“造车？你疯了吗！如果你真这么做的话，我们将抛光比亚迪的股票！”
2002年，当机构投资者得知王传福想要造车的消息后，一个个愤怒拨通了他的电话。
但王传福心意已决，已经成为世界电池大王的他，将要开启一段新的征程。
20年后，那些曾经反对王传福的投资人追悔莫及。在王传福的带领下，比亚迪2021年实现营业收入2161.42亿元，净利润30.45亿元。
其2022年的新能源车销量更是达到186.35万辆，超越特斯拉的131万辆，成为新的全球新能源车销量冠军。
亮眼的业绩推动比亚迪的市值一度突破万亿，王传福也以1450亿元的身价，排在《2022胡润中国百富榜》的第14名。
查理·芒格曾向巴菲特这样推荐王传福：“他是爱迪生和韦尔奇的混合体，既是出色的发明家，又是优秀的企业家。”
王传福本身是技术出身，在比亚迪一直推崇技术为王、创新为本，因此工程师文化才能在比亚迪盛行。
王传福也极具战略眼光，在造车之初就开始投入新能源车的研发。但他并不执拗，靠着燃油车、电池和手机代工的业务输血，终于熬到新能源车爆发的时刻。
有人说，要想成就一番伟大的事业，你就必须去做5年、10年乃至20年才能做成的事。
王传福和比亚迪，无外乎如此。
苦难 少年父母双亡，哥嫂鼎力相助
1966年2月，王传福出生在安徽芜湖无为县的一个木匠家庭，和蔚来汽车创始人李斌同属安徽老乡。
王家是拥有8个孩子的大家庭。王传福在家排行老七，上面有5个姐姐和1个哥哥，下面还有1个妹妹。
靠着王父祖传的木匠手艺，一家人日子虽然过得拮据，但三餐温饱还是能够勉强解决。
在那个年代，清贫是大多数中国农村家庭的常态。不过只要一家人聚在一起，生活还是充满着希望。但从王传福13岁起，团圆对他来说，也开始变成一种奢侈。
那年，王父因肺癌不幸离世，王母不得不一个人挑起生活重担。为了养活一大家子，她没日没夜地替别人缝补衣服。
但即便如此，王母的收入也无法支撑8个孩子的日常开销。
无奈之下，几个姐姐陆续出嫁，妹妹送给亲戚抚养，18岁的哥哥王传方也含泪辍学，进城打工补贴家用，家中仅剩王传福还在读书。
带着家人的期待，王传福更加拼命学习，他发誓一定要考上中专，找一份吃“国家粮”的工作，让母亲和哥哥以后能过上更好的生活。
遗憾的是，子欲养而亲不在。两年后，王母也因积劳成疾，撒手人寰。
当时王传福正在参加中考，得知母亲病危的消息后，他还没考完就飞奔回家，但还是没能见到母亲最后一面。
而因为错过两场考试，他最后也没能考上中专，只进了一所普通中学——无为二中。
两年内，父母相继去世，王传福一时万念俱灰。望着家中残破的房子，想到结婚不久的哥哥，王传福动了辍学打工的念头。
不过当哥哥王传方得知弟弟的想法后，二话不说就给了后者两个巴掌：
“你想什么呢？只有读书才能改变命运。再苦再累，就是卖房也要读书。钱的事你不要担心，家里还有我和你嫂子呢！”
此后，王传方便和妻子张菊秀做起小买卖，继续供王传福读书。
为了给弟弟每周留出10元的生活费，王传方夫妇苦心经营。困难时，张菊秀还卖掉自己的金耳环嫁妆，挨家挨户借钱，留下了一段“长嫂如母”的佳话。
家人的付出，王传福看在眼里，他所能做的就是努力读书，将来赚钱回报他们。“他是我教过最努力的学生，每天都只睡几个小时。”王传福的高中班主任后来回忆道。
王传福的努力没有白费，他最终在1983年考入位于长沙的中南矿治学院（现为中南大学），就读冶金物理化学专业，成为无为二中当年唯一考上重点大学的学生。
下海遇见产业转移，毅然辞职创业
相比高中时的沉默寡言和性格内敛，走进大学的王传福开始融入群体。他不但积极参加学校食堂举办的舞会，还被吸纳进入系团总支部，成为了党员。
不过总体而言，他的生活还是比较单调。每到周末，如果不用学习和实验，王传福就会去哥哥店里帮忙，后者夫妇二人为了更好地照顾王传福，举家迁入了长沙。
1987年，成绩优秀的王传福被保送至北京有色金属研究总院（以下简称“有研院”）读研，并在3年后留院任职，拿到了自己梦寐以求的铁饭碗。
由于研究成果突出，王传福得到领导赏识，很快就被破格提拔为有研院301所的副主任，主持全所工作，
26岁的王传福，已经成为全院最年轻的副处级干部。
行政工作之外，王传福还是一名副教授。他当时对未来的憧憬，就是一边提高学术造诣，一边教书育人。
不过正如复星创始人郭广昌一样，在见识市场经济的魅力后，王传福的命运轨迹也发生了转变。
1993年，有研院和包钢集团在深圳合资成立比格镍氢电池有限公司，王传福因为一直研究电池，被任命为总经理，负责公司的筹建。
相比北京，在火热的南方，王传福见识到市场经济的勃勃生机。他发现很多人使用的“大哥大”无线电话售价高达两三万元，光是里面一块小小的镍镉电池，也能卖到上千元。
作为电池材料专家，王传福深知里面的暴利，他开始嗅到了一丝商机。
《国际电池行业动态》1994年的一则消息，更是让王传福心猿意马：日本出于环保考虑，将放弃传统的镍镉电池产业。
彼时国内注重经济增长，对环保的要求没有那么严格。王传福认为，镍镉电池的庞大需求还在，中国完全可以承接日本放弃的这份产业。
于是，王传福便向上级请求进军镍镉电池产业。但由于当时僵化的国企机制，他的几次请示都石沉大海，渺无音信。
王传福意识到，如果他继续留在有研院，这个巨大的产业机会将与他擦肩而过。
“这么大块的肥肉摆在你的面前，怎么能不吃呢？”经过两年市场经济的洗礼，王传福对铁饭碗已经没有往日的热衷。
在一段时间的思考和挣扎后，王传福最终还是决定辞职下海。
1995年2月10日，一家叫比亚迪的公司在深圳正式注册成立，王传福等十几个创始团队成员入驻深圳布吉冶金大院，开始了轰轰烈烈的电池创业之路。
而公司之所以取名比亚迪，其实本意不是后来包装的BYD（Build Your Dream）。
据王传福在《酌见》采访中透露，当时是因为两个字的名称不好通过工商注册，才采用三个字又念起来比较奇怪的“比亚迪”。
他没想到的是，日后这个名字将响彻全球。
功成靠性价比突围，晋升电池大王
和赣锋锂业创始人李良彬一样，投身制造业的王传福，创业面临的第一个问题就是资金——彼时，一条镍镉电池生产线就需要投入几千万元。
为了筹集启动资金，王传福先去找银行贷款，但屡次都被拒绝。
后来经朋友介绍，他又找到了来自新加坡的汇亚基金，寻求50万美元的风险投资。汇亚当时香港的负责人王干芝非常看好这个项目，但无奈还是被公司投委会否决。
兜兜转转，最后向王传福伸出援手的，还是身边的两位亲朋好友。
第一位是吕向阳。他是王传福的表哥，曾在央行地方机构工作，比王传福早两年下海。经过打拼，吕向阳通过贸易、房地产和金融投资积累了第一桶金。
在王传福向他求助时，吕向阳投资250万元，成为了比亚迪第二大个人股东，现为比亚迪副董事长。
第二位是夏佐全。他比王传福大两岁，在湖北保险公司工作多年，1992年下海开始从事证券投资业务。
夏佐全后来接受媒体采访时表示，1994年11月在深圳首次见到王传福，第一印象非常深刻：
“我见过很多创业者，但从来没有见过王总这样的人。他身上的那种激情、抱负、坚定和自信深深感染了我。”
次年4月，两人再次碰面。经过三天两夜的促膝长谈后，夏佐全非常看好二次充电电池，也看好王传福的发展，便向比亚迪天使投资30万元，成为了第三大个人股东。
如今看来，这笔天使投资创造的数万倍回报，已经成为创投圈的佳话。
尽管拿到近300万元的投资，但要想建成一条完整的自动化电池生产线，比亚迪还是相当吃力。
不过在研究日本生产线后，王传福发现，其实自己只需要引进部分关键设备，其他环节可以依靠熟练工人完成。
在王传福看来，一套价值20万美元的机械手设备，如果按60个月折旧，一个月就是2万元人民币的成本。但如果拿这笔钱去雇佣工人，可以请来二十几个人，难道他们顶不上一个机械手吗？
按照这种思路，比亚迪最后只花100多万元购买设备，却建成一条日产4000块镍镉电池的生产线，生产成本还比日本厂商低上40%。
凭借稳定质量和低廉价格，比亚迪镍镉电池很快拿下多笔大额订单。
在1997年亚洲金融危机爆发时，这种性价比优势得到进一步扩大。当全球电池厂商因价格大跌陷入亏损泥潭，比亚迪却凭成本优势逆势增长，拿下全球40%的镍镉电池市场份额，销售额突破1亿元。
三年后，王传福如法炮制，用相同的生产方式带领比亚迪杀入更加清洁、利润更大的锂电池领域，主攻手机电池。
由于生产成本只有竞争对手的30%，品质又丝毫不差，比亚迪的手机电池很快进入摩托罗拉、诺基亚和TCL等一众世界顶级手机厂商的供应商目录。
到了2003年，比亚迪已经超过日本三洋，成为全球最大的手机电池生产商。
伴随业绩的不断攀升，比亚迪于2002年7月在香港成功上市，王传福也因此登上当年的福布斯大陆富豪榜，以3.28亿美元的身价位列第13位。
值得一提的是，王传福信守承诺。
在上市之前，他履行创业之初的股份口头约定。比亚迪34位早期员工合计分得22%的股票，也一个个成为了千万富翁。
跨界不顾反对造车，获巴菲特投资
2001年，比亚迪天使投资人夏佐全被王传福召回公司，担任集团执行董事和副总裁。两人好像又回到了当初彻夜长谈的时光，不过这次谈论的不是电池，而是造车。
勇攀高峰是顶级企业家的标准之一。在当时的王传福看来，即使比亚迪把全世界的手机电池都拿下，那一年的产值也不过才几百亿，容不下自己这条巨龙。
于是，王传福便把目光锁定当时国内正在爆发的汽车市场，想要打造比亚迪的第二增长曲线。
不过确切来说，王传福想要造的车是电动车。
“中国这么大的国家，70%石油靠进口，这是很可怕的，我们研发电动车也是为了保障国家能源安全。另外电动车的核心无非是电池，而比亚迪最会造的就是电池了。”
王传福后来透露自己当时想要造车的初衷。
再从差异化竞争的角度来看，中国公司要想在燃油车弯道超车确实很难，王传福的换道超车不失为一种策略。
不过当造车的想法公之于众时，王传福却遭到了内外部的反对和看衰。
在比亚迪内部，由于王传福向来说一不二，没人敢当面反对。但私底下，不少高管都表示不太看好。
资本市场的反应则更加激烈。在投资人看来，年营收不足30亿元的比亚迪很难承担起动辄上百亿的汽车研发经费，而且汽车电池和手机电池几乎是两个物种，比亚迪做电动汽车，无异于从零起步。
而电动车的广阔前景也尚未明朗，王传福的决定无疑是一场豪赌。
于是，王传福便接到了很多机构投资者的电话：“你如果那么做的话，我们要抛掉你的股票，抛死为止！”
面对众人的反对，王传福的倔脾气上来了：“汽车？说穿了不过就是一堆钢铁，我一定要做。”这与吉利李书福当年“汽车无非就是4个轮子加上2排沙发”的狂言何其相似。
因此在2003年1月，比亚迪以2.7亿元收购西安秦川汽车77%的股份，正式踏上了造车征程。
消息一经公布，比亚迪股价马上暴跌，两天内蒸发了30%的市值。
王传福无视股价的波动，反而在次年就推出了纯电动出租车EF3、电动概念车ET、以及混合动力轿车Hybrid-S。
不过无论从技术还是市场和政策的成熟度来看，比亚迪电动车的推出都为时过早。要知道这年马斯克才刚刚入主特斯拉，Roadster电动跑车还要4年才能惊艳全球。
因此这几款电动车型昙花一现后，又很快归于沉寂。
在继续研发电动车的同时，王传福也操盘起燃油车的业务。一来可以积累市场资源，二来可以为电动车业务持续输血。
不过比亚迪的燃油车业务一开始也并不顺利。在经历福莱尔和316两款车型的失败后，王传福决定使用一种最简单的方法，那就是模仿市场上畅销的车型。
他们第一个对标的车型是丰田的花冠。在成本只有对方一半的情况下，神似花冠的比亚迪F3在2005年9月上市后，便大受欢迎。
不到一年，F3销量就超过10万台，创下了当时汽车自主品牌最快的纪录，比亚迪也顺势进入自主品牌的第一阵营。
尝到甜头后，比亚迪又陆续推出模仿通用凯越的F3R、模仿雅阁和凯美瑞的F6，最后都大获成功。
意气风发下，王传福甚至在2007年喊出了雄心壮志：“比亚迪要在2015年成为中国第一的汽车生产企业，2025年成为世界第一的汽车生产企业。”
对于比亚迪燃油车的模仿，很多人都不屑一顾，但王传福并不觉得有什么问题。在他看来，站在巨人的肩膀上很重要，这是市场后来者要追上先发者，不得不走的一条路。
在燃油车和手机代工业务的输血支持下，比亚迪的电动车研发也获得重大突破。
2008年12月15日，比亚迪首款插电混合动力车F3DM正式上市，成为全球电动车市场化的里程碑事件。
比亚迪在中国的风声水起，引起了美国投资者李录的注意。在持有比亚迪股票几年后，李录把王传福介绍给了股神巴菲特的搭档查理•芒格。
“他简直就是爱迪生和韦尔奇的混合体，既是出色的发明家，又是个伟大的企业家。”在见完王传福后，芒格给出了这个评价。
芒格非常看好电动车的市场，便把王传福推荐给巴菲特。巴菲特一开始还不太相信，但在一番考察后，也被王传福深深折服。
于是2008年9月，巴菲特便出资2.3亿美元，买下了比亚迪10%的股票。
要知道巴菲特此前在中国只投资过中石油，这次重仓比亚迪无疑在资本市场上掀起了惊涛骇浪。
在股神光环的加持下，比亚迪的知名度和股价比翼双飞，王传福还因此在2009年登上福布斯和胡润内地富豪榜首富的宝座，身价高达350亿元。
一时间，比亚迪和王传福风头无两。
危机片面追求规模，忽视品牌质量
出于成本的控制，无论是早期的电池，还是后来的汽车，王传福奉行的都是一套屡试不爽的打法：人＋夹具=机械手。
具体来说，在进入一个技术密集型行业时，将自动化生产线分解成一个个人工可以完成的工序，然后依靠自研的半自动化设备和国内廉价劳动力将成本压到极致，最终通过性价比击败对手。
几番升级后，比亚迪最终形成了生产的垂直整合模式：即公司将产品链条的全部或者大部分纳入自身内部，对整个上下游实行强管控。
2010年，比亚迪旗下的配套厂已经扩至数百家。汽车零部件除了玻璃和轮胎之外，其他几乎都是自产自销，就连广告都是自己设计，体系非常封闭，这和当时全球化分工的国际趋势完全是背道而驰。
但王传福当时却认为，全球化采购能降低成本是国外对中国汽车企业使用的洗脑术。很多汽车零部件都曾被外国巨头垄断，你如果不能生产，他就可以坐地起价。
对此，比亚迪汽车电子事业部总工程师罗如忠，也曾经分享过一个故事：
“我们早年向博世采购刹车系统，对方报价2000元/套。我们觉得太贵，决定自己搞，成功之后，拿着自家产品再去找博世，对方立刻报价到800元/套。”
虽然零部件成本得以控制，但随着人口红利的消失，比亚迪的人海战术逐渐失效，利润也遭到吞噬。
而且，由于常年内部自产自销，没有市场机制约束，比亚迪零部件的质量和腐败问题也开始频发。据《环球企业家》报道：
“为了寻求内部过关，（比亚迪）零部件厂长大多会请品质处和工程院同事们，以团建的名义参加各种饭局、KTV等。”
此外，为了打造“光伏＋储能+电动车”三驾马车，比亚迪到处招兵买马和融资：
员工总数从2009年的9.7万人暴增到次年的18.3万人；
旗下的事业部也多达19个，业务庞杂，组织臃肿；
资产负债率同期更是从52.9%蹿升到2010年的60.1%。
由于资源大量倾斜给新能源业务，比亚迪燃油车的研发和产线改造遭到拖累，新品上市时间一再推迟，经销商只能靠F3和F0勉力支撑。
而为了完成年度目标，比亚迪在2010年更是向经销商疯狂压货，不料却招致抵抗，引发了一场声势浩大的“退网门”。
虽然王传福请来巴菲特站台，但还是有308家经销商在2010年退出了比亚迪。其当年销量也只有43.7万辆，只达到预定目标的一半。
这种萎靡的态势在2011年也没有止住。在那个中国车市增速最猛的年份，比亚迪的汽车销量不增反降。
屋漏偏逢连夜雨。从2009年起，欧美进行长达两三年的光伏反倾销和反补贴，投资光伏全产业链的比亚迪被打了个措手不及。
再加上磷酸铁锂电池、半导体等新业务的拖累，比亚迪的净利润从2009年的37亿元暴跌至2012年的0.81亿元，股价更是在一年半内跌去了85%。
一时间，大量关于比亚迪的负面报道开始在各大媒体甚嚣尘上，人们都在发问：比亚迪到底怎么了？
面对重重压力，2012年，一向心高气傲的王传福也在媒体上公开认错：
“过去我们片面地追求数量和规模的扩张，忽视品牌质量的提升。我们在三方面犯了错误：经销网络、媒体关系和品质问题。”
调整收缩销售网络，削减资本开支
危机之下，王传福开始收缩销售网络，削减资本开支，在内部发起“质量整风运动”，最关键的是重新审视自己的垂直一体化模式。
一般来说，在技术和市场比较成熟的行业，垂直整合很少被企业视为竞争利器，比如服装、家电以及消费电子。
因为随着市场愈发成熟，消费者对产品品质的要求更高，供应商的性价比优势在此时也更加突出，垂直一体化模式反而会制约公司的成长。
意识到这个弊端后，比亚迪从2012年开始推行“事业部公司化”，同时将一些没有竞争力的业务关停并转，比如模具、橡胶和涂料等。
另外，比亚迪也开始大规模采购先进设备，取代之前的人海战术，同时引入国际供应商，采购关键零部件。到了2015年，比亚迪的零件自制率从80%降至50%左右，接近国内平均水平。
经过3年调整，比亚迪的销量在2015年重新回到47万辆，但已经被之前落后于它的长城（75.4万辆）和吉利（54.9万辆）甩出一个身位。
当然值得一提的是，比亚迪新能源车以61722辆的成绩在2015年首次位列世界第一。
不过到了2017年，随着垂直整合模式的红利见底，在不温不火的改革中，王传福感受到了比亚迪在产品、价格和技术上面，被竞争对手全面超越的危险。
在市场端，中国新能源汽车当年销量同比增长53%，而比亚迪只增长了15%。
在技术端，特斯拉当年在美国开始交付“普及型纯电车”Model3，续航最高为499公里，价格下降为4万美元左右。同时还采用全新的电子电气架构，辅助驾驶能力远超同行，并可以实现软件在线升级。
相比之下，比亚迪同年推出的宋EV续航最高为300公里，售价高达25.59万元，但辅助驾驶和OTA能力几乎为零。
在电池端，比亚迪早在2007年就推出磷酸铁锂电池，而且出货量伴随整车一直稳居国内首位。
然而2011年才成立的宁德时代，却趁着“白名单”将韩企挡在门外的窗口期，凭借补贴政策支持的三元锂电池，圈走诸多国内整车厂商，并最终在2017年反超比亚迪，成为全球第一大动力电池厂商。
突围大刀阔斧改革，重返全球冠军
面对内忧外患，王传福决定亲手打破内部的层层壁垒。而相比于2012年的小修小补，这次改革更加彻底。
首先说说技术上的突破。
比亚迪第一个核心技术的攻克，是DM-i插电混动系统。
在当前阶段，纯电和插电混动两条腿走路是比亚迪的技术策略，其中插电混动被比亚迪视为替代燃油车的排头兵。
早在2008年，比亚迪就推出了第一款插电混动的F3DM。在此基础上，插电混动技术又发展了两代。
不过这几代插电混动技术使用的都是燃油车的发动机，后者并不能在功耗和需求上，完美地满足混动系统。
因为燃油车之前一直都是比亚迪销量的大头，而前者又无法使用插电混动系统专用发动机，所以王传福缺乏足够的勇气专门投资研发。
在竞争对手和市场的压力下，王传福在2017年终于下定决心，让团队攻克这款发动机。
历经3年的打磨，2021年1月，比亚迪发布DM-i插电混合平台，并推出基于该平台的三款新车型。新车不负众望，成为拉动比亚迪新能源汽车销量上涨的重要引擎。其中的秦PLUS DM-i，更是成为比亚迪全系最畅销车型。
对于比亚迪的技术创新，王传福有一个“鱼池理论”：“比亚迪有一个技术鱼池，里面养了很多鱼，市场需要时就捞一条出来。”
这个鱼池中最新的一条大鱼是e平台3.0，在此平台上研发的海豚车型被比亚迪期待成为下一个“爆款”。
刀片电池的发布，也让比亚迪重新扬眉吐气。
比亚迪的磷酸铁锂电池曾经被宁德时代的三元锂电池压着打。
虽然为了应付政策补贴，比亚迪也开发了三元锂电池，但王传福一直坚持自己的磷酸铁锂技术路线，并在2020年3月推出了刀片电池。
在王传福看来，安全是汽车最重要的产品特质，电池自燃的现象根本不应该出现。
所以当政策补贴滑坡、并且不再把能量密度当成补贴指标时，安全性高、循环寿命长、成本低的磷酸铁锂电池，在国内的出货量反超三元锂电池。
而单次续航为600公里左右的比亚迪刀片电池更是其中翘楚。2020年7月，比亚迪首款搭载刀片电池的车型汉上市，如今这款车型平均成交价超过25万元。
在电动车智能化方面的布局，也是比亚迪的必打之仗。
“汽车行业的变革分为上下半场，上半场是电动化，下半场是智能化。”王传福在一次行业峰会上表示。
毫无疑问，在上半场的竞赛中，比亚迪凭借自研的三电系统（电池、电机和电控）处于第一梯队。但在智能化上面，特斯拉凭借“超强芯片＋视觉算法＋操作系统”一马当先，比亚迪正迎头追赶。
据比亚迪副总裁杨冬生透露，研发投入有个硬指标，即工程师数量。在智能座舱+智能驾驶辅助领域，比亚迪已经投入了2000人，比亚迪对智能化的重视程度可见一斑。
一位业内人士也表示，比亚迪的车机服务做得还不错，较为独特的是中控屏旋转功能，手机APP可以在竖屏上显示，该功能反馈较好。其智能座舱功能与造车新势力相比，也较有竞争力。
而对于自动驾驶，比亚迪第一阶段主要依靠供应商提供解决方案，第二阶段正在采用外部合作加自研的方式。
“汽车产品正变得越来越复杂，一家企业不可能做全部的事情，合作造车是必然趋势。”比亚迪执行副总裁廉玉波表示。
王传福对诺基亚式的失败并不陌生。之前比亚迪是诺基亚手机的代工方，在他看来，诺基亚倒掉不是因为产品质量问题和管理问题，而是输在生态上。他时刻提醒自己：“比亚迪不要重复诺基亚失败的先例。”
其次说说组织架构上的变革。
在大面积切换外部供应商后，比亚迪的事业部编制不断缩减。
到了2017年11月，在比亚迪成立23周年活动上，王传福宣布将庞杂的事业部划分为：乘用车、商用车、云轨、电子和电池五大事业群，以此推动决策权下放和零部件外供。
后来为了能够更直接地接触一线的炮火声，王传福还在2021年3月对比亚迪汽车的组织架构进行升级。
官方信息显示，比亚迪汽车调整后设立四大事业部：王朝网销售事业部、e网销售事业部（之后改名为海洋网销售事业部）、品牌及公关事业部、以及售后服务事业部，各个事业部总经理直接向王传福汇报。
“未来3-5年是一场大战，决策要加快，尽量扁平化。今天一线的指挥官归我直管，这样决策可以很快，不需要层层去汇报，不然会贻误战机。目前看这种组织结构更加有效。这场战争打完以后，可以进行一些适度的调整。”王传福表示。
在他看来，现在新能源车市场变化太快。在这场变革中，一定是快鱼吃慢鱼，绝不是大鱼吃小鱼。
另外说说业务的市场化分拆。
“各大事业部吃大锅饭，只和自己比，不和同行比，就会失去竞争力。只赚比亚迪的钱，那不叫本事，拆出去赚市场的钱，才叫本事，才意味着产品有竞争力。”
在反思垂直一体化模式后，王传福对手下高管说道。
从2018年起，王传福就开始和同行眉来眼去，陆续拜访了北汽前董事长徐和谊、长城汽车创始人魏建军，讨论包括动力电池外供等问题。
到了2020年，比亚迪不再遮遮掩掩，正式推出“弗迪系”，成立了五家独立的零部件公司——弗迪电池、弗迪视觉、弗迪科技、弗迪动力、弗迪模具。
为了调动团队积极性，王传福在业务拆分后，会把10%左右的股权分给管理团队。但要拿到股权并不容易，王传福表示：
“要拿到这个好处要掉三层皮，要不断提升竞争力，不断把战略做好，做出一个小比亚迪。”
据外媒Teslamag.de报道，目前弗迪电池已经上线特斯拉柏林工厂的Model Y生产线。在此之前，宁德时代是特斯拉唯一的中国动力电池供应商。
另外，由于成本优势和续航增加，弗迪电池的刀片电池正在被更多的车企放入备选清单。
分拆之后的业务，也并非全部一帆风顺。作为首个准备IPO的子公司，比亚迪半导体经历四度“中止”后，终止上市。
不过由于这两年的缺芯问题，比亚迪半导体已经进入小鹏汽车、东风岚图、小康汽车、长安汽车等供应链。
最后说说海外市场的拓展。
在腾讯新闻《酌见》访谈中，王传福吐露过一段经历：
“我第一次去美国，他们老让我拿返程机票给他看，我觉得很难受，好像我就要赖在你美国不回来似的，我干吗要赖在你美国不回来？”
在王传福看来，我们中国人不笨，我们的产业不会比你差，甚至比你还好，我们就是为了争一口气，就希望能够把这个产业做大，为中国人争一个面子。
这种爱国情怀和民族情结，也体现在王传福对比亚迪汽车使用中文按键的坚持。
有人说不太洋气，但王传福认为对推广中华文化有益，即使影响销量也没关系，他舍得这点销量。
经过近20年的技术和资金积累，如今的比亚迪开始走向海外，王传福想用事实证明，中国的新能源车产业已经可以对外输出。
在出海模式上，王传福采取类似特斯拉的模式，直接在海外建厂。
2022年9月8日，比亚迪与泰国WHA集团签署了一份土地购买协议，即将在东南亚建立第一家电动汽车工厂；10月12日，比亚迪已经考虑在印度建第二工厂，希望在2030年获得这一市场40%的市场份额。
在出海策略上，王传福选择多点开花，密集出击。
比亚迪将海外市场分为美洲、欧洲、亚太、中东及非洲四大块，分别由不同高管负责，王传福将决策权下放给他们，以提高灵活性。
为了应对海外市场快速扩张带来的运输需求，王传福甚至准备买船运输。有报道称比亚迪将订购最多8艘7700 CEU液化天然气双燃料汽车运输船，每艘船舶价格在8400万美元左右，预计从2025年后开始陆续交付。
华创证券预计，到2023年比亚迪出口销量有望达到30万-50万台。
结语
根据乘联会数据，2018年新能源乘用车在全国的渗透率仅为4%，但到了2022年，这一数据飙升到27.6%。
伴随新能源发展的东风，深耕行业20年的比亚迪经过几番变革，销量在最近几年突飞猛进。
比亚迪1月2日公告显示，公司2022年全年累计销量186.85万辆，其中新能源汽车累计销量186.35万辆，超越特斯拉的131万辆。
时隔三年，比亚迪又重新夺回全球新能源汽车年度销量冠军的宝座。
但王传福应该没时间高兴太久，因为他马上又有一场硬仗要打，那就是品牌的高端化。
1月5日，比亚迪发布了电动车高端品牌仰望U8，这款携带众多黑科技的新能源产品定价超过百万。
从市场格局来看，目前百万级别的豪华车市场仍被奔驰、宝马、奥迪、保时捷等传统燃油车企业牢牢占据。
2021年，在百万级汽车销量榜上，也只有保时捷Taycan是唯一进入前十的新能源车型，以7087辆的销量成绩排名第七。
而多年以来，比亚迪在品牌上常被与“性价比”和“廉价”联系在一起，是否能够成功突围高端化还前途未卜。
不过王传福却很有耐心：“做比亚迪就像在走独木桥。只有下定决心，勇往直前，克服困难，我们才能成功。”
