2017年4月起，每周二都会有一架文莱皇家航空公司的包机往返于杭州和文莱之间。
但“皇家”航空，运的却是中国工人。
两年多里，超过14000名中国工人从杭州飞到文莱，从一滴淡水、一度电开始，将一个满地沼泽的荒岛，打造成了一座现代化石油化工重镇。
这便是被誉为“中国出海标杆”的文莱PMB石化项目，其参建“军团”，个个来头不小。既有中机国能、中化二建等基建大佬，也有国家开发银行、中国银行等金融国企的影子。
但包括这些央企，都是为一家民营企业打工的，这家民营企业就是来自杭州萧山的——恒逸集团。
PX斗士
2019年11月3日上午，被中国和文莱两国寄予厚望的恒逸文莱PMB石化项目，正式投产。
整个项目，从打下第一根桩到投产，只花了不到三年。在大投资、长周期的石化行业，这是一个奇迹。
但为了这一刻，恒逸人苦等了八年。
而若不是在国内被逼到了墙角，恒逸集团董事长邱建林也可能走不出这一步。
2003年，从纺织印染起家的恒逸，正沿着“印染—涤纶长丝—PET（聚酯）—PTA（对苯二甲酸）”的化纤产业链，一步步往上走。
通过子公司恒逸石化，它与同在萧山的化纤巨头荣盛石化，共同投资成立浙江逸盛石化，作为进军PTA行业的楔子，并相继打造了宁波、大连两个项目。
恒逸的营收由此先突破百亿，又突破五百亿。2011年，在它562.9亿元的营收中，PTA板块贡献了2/3的收入。
尝到甜头的恒逸继续加码。2011年，浙江逸盛完成全球最大单体规模的200万吨PTA装置投产，也将恒逸推上行业龙头。
但这一年，受欧债危机和原油价格波动影响，一路上扬的PTA暴利时代，陡然终结。不到半年，PTA价格最高跌幅竟超三成。2012年，恒逸石化净利仅3.14亿元，同比骤降83.66%。
终端的纺织服装需求不振，上游原料价格却始终坚挺，也让夹在中间的PTA龙头颇感尴尬。更尴尬的是，消费复苏可以等待，原料话语权却掌握在别人手里。
PTA的原料，正是学名“对二甲苯”、大众耳熟能详的PX。
PX需要用石油生产，从石油变成化纤服装的产业链里，PX是至关重要的一步。它的供给量和价格，对下游的PTA、聚酯、涤纶和纺织印染，牵一发而动全身。认为它足以关系到十几亿人的穿衣问题，并不为过。
2012年中国PX进口依存度升至44%，价格较国产高六七倍。每年需要近2000万吨PX原料的恒逸，六成都要仰仗埃克森美孚、日本新日石及韩国SOIL等跨国石化巨头。
当时，在与国外财团的谈判中，绝大多数企业只能接受“被定价”的残酷现实，逸盛石化这样的PTA龙头，也处在弱势地位。以至于邱建林不得不痛苦周旋，“大多数时间都得卖力喝酒，并看人脸色‘吃饭’。”
邱建林深知，要想改变PX被“卡脖子”的游戏规则，唯一办法就是原料自供。
不过，在国内进行PX项目条件尚未成熟。民企既拿不到项目审批，也没法获取PX需要的大量原油原料。
邱建林不得不将目光投向海外。为此，他跑了20多个国家，最终锁定文莱。
这是一个号称水比油贵的国家，但在自然条件上，文莱并不缺乏淡水，这是因为，它已探明的原油储量有14亿桶，在亚洲名列第三位。
为摆脱对原油资源的单一依赖，文莱政府提出“2035宏愿”战略，以推动经济多元化发展。而炼化一体化的PX项目，显然能增加原油的附加值。
2014年2月，接触了三年的双方一拍即合，一个800万吨级的炼化一体化项目启动在即。
随后的方案落地，却并不顺利。
恒逸旗下主导项目的恒逸石化总资产不过275亿元，而文莱项目一期投资就近238亿元。作为上市公司，它还面临着业绩下滑压力，项目因此几度停滞，以至于被外界质疑为“炒作”。
强撑下去，无疑是一场激进的豪赌。邱建林，却决不肯放弃这个“赌局”。
2015年，恒逸石化决定实施定增，募资38亿元，并于2016年10月完成。用这种方式，恒逸虽然看起来仍然像是“小马拉大车”，却让外界和合作方看到了保底的启动资金。
2017年3月27日，邱建林终于迎来了文莱首相署部长兼第二财长拉赫曼的握手致意。文莱PMB石化项目的艰难第一步，正式跨出。
作为文莱最大的外国投资项目、中国民企海外最大投资项目，恒逸的文莱PMB石化项目从开工就备受关注。2018年，甚至被写入中国和文莱两国的联合声明。
顺利投产后，邱建林信心满满地宣称，“其中蕴含的产业能量，堪比再造一个‘新恒逸’。”
邱建林，也由此被视为打破了国外巨头绝对垄断的“反叛者”。但逆天改命的壮举，对他来说，并非头一遭。
扭亏大王
1985年，22岁的邱建林已是浙江远近闻名的“养珠老大”，其珍珠饰品远销香港、澳门等地，成为萧山衙前镇的创汇大户。
邱建林却并不满足。他发现，“珍珠市场规模局限很大”，而且总觉得不够“刺激”。
一次，邱建林带队到同在萧山的杭州万向学习。在参观中，他忍不住向日后被誉为中国“商界常青树”的鲁冠球提问：“鲁厂长，你们厂子现在的经营规模有多大？”
鲁冠球竖起一根手指，笑呵呵地说：“就利润而言，天一亮就一万！但我们的目标是，每十年添个零。十年后，天一亮十万；二十年后，就是天一亮一百万！”
闻听此言的邱建林深受刺激，他暗下决心，一定要做“真正的大事业”。
1989年，正在经营一家工艺布厂的邱建林，突然被镇党委书记找上门，要求担任丝绸厂副厂长，理由是这家“亏得太厉害”。
一些好心的亲友劝他别犯傻，“万一救不活，岂不是自找麻烦？”但邱建林，决定接受这个挑战。
走马上任的邱建林深入调研后，发现工厂没有流动资金，半年未发工资。职工把厂里的产品偷拿回家也司空见惯。
在邱建林看来，要把这个涣散的厂子救起来，关键在于“人”，必须尽快恢复信心。
邱建林从家里拿出了5万元，再加上信用社贷款，一共凑足30万元。随即召开全厂职工大会，当场发放工资。
邱建林慷慨激昂地说，“厂，是我们大家的厂。只要每个人尽心尽责，我们厂一定能够打赢翻身仗！一年后如果还继续亏损，我奖金工资一分都不要，这5万元也一分都不要！”
厂长自掏腰包发工资，这“第一把火”直接把人心点燃了。
随后，邱建林接连采取严肃厂纪厂规、加强内部管理和公开选拔人才等举措，一个几近瘫痪的厂就这样“重生”了。1990年，全厂销售收入超1000万元，创利100多万元，成了全镇效益最好的企业。
这时，镇党委书记又一次出面了。他慷慨地给出两个选择：是去亏损的水泥厂，还是去亏损的色织厂？
再次扮演救火队长的邱建林，选择了后者。1991年的萧山色织厂，上半年亏得一塌糊涂：总资产260万元，负债却超过200万元。
这一次，邱建林除了狠抓内部管理、克服人浮于事，更注重“广泛搜集市场信息，一旦看准畅销产品，立马组织生产”。
当时，朋友带来了一种中间嵌几条浅灰色的中华呢，可以用来做西服和套装的面料。敏锐的邱建林没有犹豫，立刻投产。
这种面料的市场表现果然一炮打响，在色织厂供销科的门口，交钱订货的客户排起了长队。
王牌产品的诞生，坐实了邱建林“扭亏大王”的美名：不到半年，色织厂就把所有的亏损都填满，还实现了盈利。
1992年初，南巡谈话掀起一股经济投资的热浪。深感时机难得的邱建林，决定进军印染与化纤行业，并将厂子更名为“杭州恒逸印染公司”。
次年6月，恒逸销售收入就突破1亿元。1996年，恒逸正式制定“一五规划”，朝着成为印染化纤行业的“领头雁”进发。
但一场危机，将这一计划彻底打翻。
危机专家
1997年，恒逸刚转制为民营企业。作为掌门人的邱建林，面对的却是一场严峻考验。
一场突如其来的金融危机，对中国纺织业打击巨大，萧山纺织企业多数处于停产状态。一时间，中国纺织行业“夕阳论”弥漫开来。
但邱建林认定，“只有倒闭的企业，没有倒闭的行业”。他甚至在厂区醒目位置，拉出一条大幅标语：“让中国悠久的纺织历史，在我们这一代人身上再次闪射耀眼的光芒！”
不过，邱建林的策略不是蛮干，而是“壮士断腕”。在被称之为关乎恒逸未来的“遵义会议”上，他的决心超过了所有人预期。他不仅要对“一五规划”全盘调整，且要关掉尚在盈利的印染业务。
这项提议，令整个董事会颇为震惊，他遭遇了几乎一边倒的反对。
甚至有人情绪激动地表示，别人会以为我们混不下去了，这很没面子！邱建林立即反击说，“你只要守信用，只要工人年年加工资，有什么丢脸的。”
邱建林的战术撤退，并不是退缩。而是集中“兵力”，开启新的冒险。这正是恒逸的“后向一体化发展战略”，即向上游聚酯进发。
如此重大决定，并非头脑一热，原因在于邱建林看到，随着中国加入世贸组织步伐加快，国家逐步放宽了民企的市场准入条件，且中国聚酯产量刚刚跃升为世界首位，在供需两旺的背景下，整个业务前景巨大。
面对这个历史性窗口，他愿意“孤注一掷”。
2001年，恒逸第一条年产18万吨聚酯熔体直纺生产线，顺利投产。当年11月，其销售收入突破10亿元，跃居萧山百强企业前三。
多年后，邱建林坦言，“搞企业是一个长期行为，放弃印染如同“弃卒保车”。战略上的进与退，不同于战术上的攻与守。特别在行业萧条时期，企业活下去才是硬道理。”
这种意识，在2008年再次救了恒逸。
2007年12月30日，恒逸决定引入花旗银行作为战略投资者。可到了2008年5月，花旗银行突然告知：“我们拿不出钱了，只能毁约，并愿意承担罚款。”
“著名的花旗银行拿不出钱了，西方金融一定是出了大问题！”邱建林认定，这是一场大地震的前兆。
他立即召集公司高管开会，并提出多项非常举措：将通常一个月库存，压到两三天；一船船还在公海的原料，不惜代价转手；对在建项目，一律缓建……恒逸由此在2008年金融危机彻底爆发前，挽回近三个亿的损失。
危机过后，国内化纤行业涌入了大量资金。到2015年，这些被资本催生的项目大多暴露出各种“病变”。邱建林再次从“危”中看到了“良机”，他决定收购这些不良资产。
邱建林的决定又一次遭受公司内部的一致反对。一名恒逸高管，直言“这种项目没有意义”。邱建林却不以为然，“我说你是会计思维，只看过去的事情，是做总结的。而金融思维，是看明天。”
他力排众议，从2017年起的三年内收购了8家企业，共400万吨产能，是恒逸当时产能的两倍。
后来，邱建林意味深长的说，“不如此，恒逸就没有今天的市占率和产能规模。更重要的是，现在很难再获批一个类似项目。政府可能有土地指标，但没有能源指标、排放指标。”
历经多次行业大危机的邱建林，很清楚做老板不可能零风险。他始终对危机保持敏锐的警惕，身处危机而不恐惧，且更敢于从风险中获得超额收益。
但他坦言恒逸不是风险偏好企业，他本人也不是风险偏好的企业家，“我宁愿比别人发展的慢一点，底线一定要守住的。”
是农非农
2019年4月2日，久未露面的邱建林，从恒逸文莱PMB石化项目抽身回国。他要向外界宣布恒逸的新目标。
在过去15年，恒逸连续位列中国民企500强前50名。邱建林认为，它可以跑得更快更强：“2024年，我们要实现产值5000亿元、跻身世界500强，成为国际一流的石化产业集团。”
看似宏大的目标，不过两年就实现了一大半。2021年8月，《财富》世界500强榜单上，恒逸集团以2020年2660.76亿元营收首次上榜。并在2022年，以3288亿元营收再次上升45名。
谈及感受，邱建林这个土生土长的萧山衙前人只有一句话：“衙前还在那里，而恒逸已经走出了。”
早年创业时，邱建林曾被称为“农民企业家”。对于这个称号，他有自己的理解：
“我是农民，我又不是农民。我不能忘记自己是农民的后代，不能丢掉农民的朴实勤劳。但是中国的乡镇企业要获得大的发展，就一定要突破小农的框框，不能目光短浅、圈子狭小。”
因此他更相信“知识改变命运”。为此，他在1995年启动“1000万元人才工程”。将恒逸当时一半的年利润，用在外部关键人才引进和内部培训上。
在恒逸，还有一个邱建林直接领导的“智囊团”——投资发展部。部门里有证券分析师、金融分析师、石油钢铁价格分析师等行业高级人才，形成邱建林调整经营战略的重要参考。
为打破小农思维的束缚，邱建林始终追求办大事，且“敢于争先”。恒逸每次闯入新领域，都是先人一步、快人一截。
1999年9月，恒逸成为第一家涉足聚酯的民营企业，且仅用19个月零18天的速度，创下国内同类工程最快“神话”。一夜之间，恒逸名声大噪。
2002年10月，恒逸与荣盛集团携手共建的全国第一个民营PTA——逸盛石化PTA项目，仅用22个月即投产，又创造了世界PTA项目史上工期最短的纪录。
“恒逸速度”的奇迹背后，离不开其“扩大朋友圈”的发展思路。比如第一家聚酯项目，就是与竞争对手杭州兴惠化纤，一起合作研发。
一次，邱建林和荣盛创始人李水荣在美国杜邦公司不期而遇，他们都是为了向上游进发而出国考察。邱建林却并未忌惮这个同在萧山的化纤巨头，而是提出联手在PTA领域大干一场。
如今，本应是对手的双方，却分别交叉持股旗下多家子公司，被称为“萧山双雄”。这种既合作又竞争的模式，放眼全国也极少见。
邱建林“是农非农”的思想，也铸造了恒逸“敢有所为、又有所不为”的企业信念。
2000年，有人强烈建议恒逸进入房地产领域。邱建林却直言：恒逸牢牢坚持主业，做到头部位置才是自己该干的事情，他最后甩下一句话：“这叫战略，那叫投机。”
“既然选择了实业，就要持之以恒地做大、做强、做精主业。”农民出身的踏实，奠定了邱建林能干能守的“恒逸思维”。
而好学求知、尊重市场规律又敢于冒险的精神，则成为“恒逸速度”、“恒逸规模”的最佳保证。
邱建林曾解释，自己为企业取名“恒逸”，就是要“永远走在别人前面”。这个农民出身的企业家，真正做到了如恒逸厂区大门上的八个灰蓝色大字：永不止步，缔造辉煌。
原文标题：他，隐匿的浙商巨头，中国最大海外项目的大BOSS
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