对于商业模式的创新和实现过程，我们不仅要关注沿着价值链实现的商业模式、商业模式设计，还要关注实施链控制模式、组织结构、流程结构、人员结构、资源结构和行为模式对商业模式的支持。同时，企业还必须关注由五个要素组成的系统体系，创新商业模式的过程，本质上是组织的系统变革过程。商业模式的多维考虑是当今明显的发展趋势，家纺产品如何网路推广，如何进行品牌化包装？
关于商业模式的定义，虽然每个人的描述都有各种各样的版本，但核心内容基本相同：企业的商业模式是指如何从战略层面赚钱的商业逻辑的系统描述。本质上，商业模式是解决企业从哪里赚钱、如何赚钱、为什么能赚钱等问题。
从组织执行能力的角度来看，商业模式的成功要素需要从设计商业模式的企业价值链纬度和实现商业模式的执行纬度进行梳理。
从商业模式实现的价值链纬度来看，一个完整的商业模式需要涉及三个主要环节——市场互动环节、企业内部环节和外部合作环节。市场互动环节需要解决为谁创造价值、创造价值等问题；企业内部环节需要解决如何创造价值和盈利的问题；外部合作环节需要解决明确依赖哪些社会资源和外部合作机构实现价值创造和盈利的问题。
根据不同企业的资源状况、能力状况、价值观和文化习惯，不同的企业对这些环节有不同的关注，会选择不同的价值定位，价值创造关键节点，选择设计不同的利润方式。但是，无论如何选择，为了确保设计的利润模式的实现，基本的共同要求是企业各环节的价值创造活动必须连贯，价值流动必须顺畅，上下协调，确保整体投入产出比高于竞争对手。
家纺产品在进行多维品牌规划时，应注重市场环节、企业内部环节或外部合作环节的价值流动，难以保证商业模式创新目的的实现。
从商业模式执行纬度的角度来看，商业模式从设计蓝图到绩效结果，必须有效实施，即创新商业模式和组织执行体系三个层次的协调互动战略结构、组织体系、员工行为，实现商业模式的有效创新，三个层次的管理体系，也需要围绕新的商业模式进行改革、优化。只有实现组织体系与创新商业模式的协调、有效互动和创新商业模式，才能真正实施和实现创新商业模式。
如果只停留在外部市场机会的客户选择、客户价值主张的确定水平，或者只考虑商业模式的战略设计，忽视组织体系的实施、员工行为水平的相应创新与协调，或者在商业模式创新与变革过程中忽视组织体系和员工行为体系的变化，显然无法实现商业模式的变革。
事实上，在有问题的企业中，组织层面和员工层面的改进水平和协作互动往往是商业模式创新过程中不受关注的盲点。因此，它往往成为决定商业模式能否完善、有效实施和在竞争中实现预期目标的关键因素。家纺企业要实现商业模式创新，需要有五个基本要素体系，即明确的客户定位和价值观，实现价值和利润模式设计、核心流程和组织支持体系、关键能力和资源整合模式、人力资源和文化支持体系。
