618后，零售陷入短暂的“静默期”，激烈的GMV和流量对抗没有再出现，而暗中的较劲则从来不会停止。
首先阿里不断提升支付宝的生活服务地位，商业闭环的想法已经摆到明面上，最典型的是最近支付宝在首页黄金四个栏位直接添加了“出行”功能。
然后是京东在零售商的协作方面持续加码，联合沃尔玛和腾讯搞了个所谓的88购物节，宣称要“进一步融合零售、电商、社交多个消费场景”。显然，线下能力的缺失让京东持续选择找其他巨头合作来解决问题。
再有，就是苏宁在自己的“电商节自留地”818发布会上，调整了自己的Slogan变为“专注好服务”，把一直以来的服务构想上升到“服务为王”的品牌主张层面，而今年恰好是苏宁成立30周年，它还一同进行了“零售服务商”的战略升级。
当市场对GMV战争表现出审美疲态时，零售巨头们也是如此，在零售这个战场上，激烈的短兵相接还会发生，但各方更多开始了战阵的运营，刀兵的锋芒越是收得厉害，背后的战略对抗就越是激荡。
而这也意味着，那些在GMV和线上流量方面不占优势的平台，有机会尝试找到新的路径实现“翻盘”，苏宁就是如此。以苏宁为锚点，或可窥见GMV竞赛到顶后，零售未来十年的玩法走向。
“零售服务商”背后是三个“两种玩法协同”的算盘
升级为“零售服务商”是苏宁的一个大动作，却并不意外。过去几年，苏宁一直在推进往服务转向的进程，而这次干脆升级“零售服务商”，从整个行业对抗的角度看，这是苏宁想要在三个维度打响两种玩法协同的算盘。
1、两路出击：GMV+流量对攻不能停歇，但抄后路更具战略意义
苏宁818的一些动作引来外界的关注，例如618推出的“J-10%计划”，此次818苏宁声称要延续该计划，且选品范围将进一步扩大，聚焦畅销品甚至加大降价力度。
在根本上，818常规的开门红、拼购日、各种品类日、爆发日玩法，以及被广泛关注的J-10%仍然属于GMV+流量对攻的战术，依托于背后的供应链议价能力。
而与此对应的是，“零售服务商”升级这个大阵仗则表明了苏宁想要加速脱离单纯依赖GMV+流量获得竞争优势的打法，面对京东，通过服务来获得差异化优势，避其锋芒或者说“抄后路”攻击软肋。
事实上，这个过程一直在持续，过去只是试探性的创新探索，现在摸索得差不多了后，苏宁这次横下一条心要两路出击了。
2、一语双关：“服务”不仅面向C端更面向B端
苏宁形成差异化竞争优势的“服务”，原本主要是指面向C端的服务，而“零售服务商”抛出来后，作为重要的战略导向，“服务”的内涵也必然要随之扩展——把目光盯向B端。
服务用户，也服务于零售商，这构成了苏宁两路出击中“抄后路”的两大内容，而对于苏宁而言，面向中小微商户提供整合的“服务”，不仅在行业竞争层面面对京东等对手有了生态维度上的势能，更重要的还有这样的To B本身就打开了另一个商业价值空间，是苏宁自身在未来发展的一种必要。
当然，苏宁这样做，并非先设定战略导向再落地，它服务B端已有可观的家底，例如今年6月苏宁零售云已经突破了6000家门店，帮助县镇里这些中小商户实现了全面云化经营。
3、内外突围：以生态的力量强化最难搞定的“服务”认知
对具有广泛影响力的零售巨头而言，市场认知能让你成功，也能成为进一步发展的掣肘。
无论是京东还是苏宁，都曾经因为3C家电而兴起，又在拓展更多品类时遭遇到“认知障碍”，京东选择的是强行突围，而苏宁除了业务上积极布局外，更重要的是尝试塑造新的“服务”认知，这次的“专注好服务”是延续，以此为更高维度的“口袋”，装下零售领域几乎所有品类产品。
而改变认知是很难的事，单打独斗注定不那么容易。当“零售服务商”被搬出来，就意味着苏宁开始通过推动中小微零售商的生态共建方式来向市场输入“服务”认知，毕竟，在苏宁“零售服务商”的构想中，服务B端的评价标准也是能否给C端提供更好的服务。
如此，苏宁可以更快地在大众消费者心中树立“服务”认知。
舍短取长，所谓战略升级只是“顺势而为”?
某种程度上，在零售巨头的竞赛中，苏宁走向“零售服务商”是战略选择，也是战略结果。“服务”本来就是苏宁独特优势，不论是面向C端还是B端，这次在成立三十周年时进行一场战略升级，也带有顺势而为的色彩，而这也让苏宁的战略选择更有落地的可能。
1、天然“离用户更近”，但需要服务来实现
不久前，发端于社区电商品牌兴盛优选突然冒出，被传完成新一轮融资，估计已经高达40亿美元。要知道，这个平台一两年前还只是湖南本土一个中小零售商加盟的连锁品牌“芙蓉兴盛”。
而有评论认为，兴盛优选之所以被资本看重，源于它多年低调搭建起了一套“以一个一个小区域为边界的供应链闭环体系”，它在各种所谓社区“下沉市场”离自己的用户比拼多多更近，想象空间更大。
事实上，如果看苏宁这几年在社区的布局，易购店配合商超尤其是苏宁小店，3公里1小时服务圈等等，这股风潮在全国范围内，可能原本就是属于苏宁的“势力范围”。
换句话说，这个市场在燥热地追捧着苏宁原本就在做而且已经比较深入的东西，而它的核心即是“服务”，苏宁把自己“离用户更近”的优势拿出来，是必要和必然的结果。
2、零售三大趋势明朗，“超前”的价值要通过服务释放
零售的演化虽然没有统一的说法，但几个趋势还是非常明显，尤其是在疫情推动下，一些走势几乎成为定局，苏宁的“零售服务商”升级，着重提到了这些趋势。
而事实上，这些笃定的趋势，原本都是苏宁十分擅长、“超前”在做的事。
例如，线上线下的融合成为所有零售商的共同功课，而这种线上、线下融合从整个零售行业格局来看，更像是苏宁的原生能力。相对于其他巨头，在零售商如何整出一套线上线下融合的体系，苏宁显然更在行。
又例如，流量呈现出聚集和分散同时进行的特征，一方面公域流量聚集到少数几个巨头身上，另一方面公域又分为大量的私域流量，通过社交、社区等渠道触达消费者，服务成为其中的桥梁。而无论是流量的集还是散，都是苏宁过去一直在做的，统一的大平台，分散的拼购、社区渠道等。
此外，就是零售的无边界趋势，分工和赋能成为提升整体效率的必然，而通过零售云等实践，苏宁在一直在做分工的事，通过底层赋能推动大量中小微商家过得更好，现在把这种玩法规整、提取出来拿到台面上，并不意外。
3、全链条能力被掩盖，服务成为最佳落地对象
如果把苏宁的GMV、流量表现称为前台，把那些支撑零售发展的底层能力称为后台，可以发现，苏宁在“前台”客观上不占优势，但这未必表明“后台”就同样不占优势。
事实上，在复杂的零售博弈中，看待苏宁，可能更需要拆开这两个维度。从最近这些年苏宁不断强化服务的种种动作看，不得不说，苏宁在“后台”的全链条能力，或许被它不占优势的前台所掩盖。
而发挥更有优势的“后台”价值，就需要对外赋能和输出。
苏宁方面声称“零售服务商”战略升级将附带5大赋能，即供应链、物流、场景、金融、技术，都是苏宁在业内更具有领先优势的“后台”能力。
典型的，在供应链方面，苏宁目标将深度定制单品比例提升至25%，且依托开放平台经验，计划向全平台商户开放全渠道资源、全场景用户;物流方面，苏宁物流已覆盖全国95%地区，至2025年还计划完成2000万方仓储面积。
此外，场景方面推进云化经营，金融方面消费金融配合更具行业优势的供应链金融，技术方面零售云和星河云等，都是苏宁“后台”服务B端零售商天然优势的体现。
都在谈“服务”，什么才是零售商的护城河?
不只是苏宁，几乎所有的零售巨头在GMV大战之余，都会谈论“服务”问题，虽然各不相同，但总不免让人感觉到“服务”这个概念的廉价，似乎谁都可以插一手。
问题在于，当苏宁把自己和服务深深绑定在一起时，除了保证这个战略的成功，又如何保证在成功之后，不会被企业巨头侵入?
从苏宁提出“零售服务商”前前后后的动作看，它最大的护城河，是把“服务”变成一个拥有高门槛而非廉价可入的体系化生态工程，在发挥自己相对于其他平台特长的基础上，让能力输出更具有竞争力。
一个典型特点是，苏宁“零售服务商”一个很重要的举措，是推动ISV体系的建设，例如以“自营+开放”模式推出ISV三年免佣政策，计划培育100个航母级ISV，最终要构建“10万商户+10万门店”的智慧零售赋能生态。
这种生态，可以在形式上被抄袭，但肯定很难在内容上对齐。
更进一步看，在“零售服务商”下，其实苏宁做的电商节也发生了某些性质上的变化，由一次面向市场的集中促销，“蜕化”成服务生态的一次展示。
在818发布上，除了低价、流量明星直播带货等活动，苏宁方面还强调了“专注好服务”下“易购、易达、易用”的交易服务、履约服务、体验服务的全面提升。
这就形成了行业内独有的电商节+服务生态的协同。
总而言之，零售大战走向战阵运营，在未来，行业竞争是各自不同主题下生态推进的对抗，GMV激烈碰撞偶尔会出现但可能不再是主角，其中就苏宁个案而言，基于自身优势挖掘的“零售服务商”或是它翻盘的机会，也能帮助形成稳固的护城河，但是，这可能是未来长达十年的时间里逐步发生的事了。
文 | 李永华
来源 | 螳螂财经(ID:TanglangFin)
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