未来十年，中国零售行业商场的关键将从覆盖到获取顾客、留客。
“第三个十年从后疫情时代开始。我们正处于其中。”
中国的零售商店发生了翻天覆地的变化。沃尔玛中国总裁兼首席执行官朱晓静根据十年将它们分为三个阶段：
第一个十年，也就是90年代中期到本世纪初，关键词是：现代超市对传统商业的颠覆。
第二个十年，关键词是电商的崛起，是对线上线下的颠覆。
今年是沃尔玛进入中国商场25周年。在她看来，从客户的角度来看，过去25年的变化是巨大的。
25年前，中国的顾客几乎没有选择，但今天，他们的选择呈爆炸式增长：信息高度碎片化、，思想被转移，现代超市不再是他们的最佳选择，只是众多选择之一。
也不止一次强调，在移动互联网时代，超市过去的经验和优势几乎被完全挤压和瓜分。在电商的引导和新业态的补贴下，新生代客户的迁移和习惯得到了根本的养成，疫情让老年客户成为各种线上线下平台的常客，客户群体和客户订单被割裂分流。
中国零售行业经历了近20年的高增长期，大多数企业家也享受到了中国经济社会发展带来的这波利润。但是，无论是职业还是特定的业态，都有涨跌的周期，现在我们正在进入一个转型调整的高位震荡期。
在这种情况下，实体零售面临的挑战可见一斑。
供给方面，朱晓静认为中国的消费商场已经成为几个世界中最大的：全球最大的商场之一，数字化最快的，竞争最发达的，商业形态、营销手段、创新迭代最激烈的。
沃尔玛的判断是，未来十年，中国零售门店的关键词将从覆盖转向忠诚。“这意味着我们需要回归商业本质，真正以顾客为中心，重构实体超市的交易形态，打造显著特色。”
朱晓静的这一理念与中国连锁经营协会会长裴亮的理念不谋而合。
在2021超市发展战略高峰论坛上，裴亮表示，当时超市企业转型发展的根本一致性是从外延扩张转向内涵发展，内涵发展的中心是“精益”，通过精益管理和运营，培育企业增加的新动能。精益完成的背后，是需要一系列人才的打磨和堆砌支撑。
朱晓静的“处于中间”这句话应该更能打动中国零售企业家。尤其是2021年，48家上市零售企业第三季度业绩——显示，多数零售企业净利润出现不同程度下滑。在此期间，13家超市的上市企业营收几乎都出现了不同程度的下滑，只有4家企业实现了净利润的增长。
曾经被视为家乡零售行业标杆的永辉超市，前三季度净亏损21.78亿元。期间，第三季度净亏损10.95亿元，同比减少726.56%。部分企业的营收或利润，有的同比下降、起伏超过三位数。大多数中小零售企业的营收降幅也在20%~30%甚至更高。这种在中国零售业发展中从未出现过的现象，一度引起了专业人士的恐慌。
裴亮表示，从当时的职业发展趋势和发展中的突出矛盾来看，主要存在以下三个方面的不足，这三个方面也是关键人才：产品人才、全能人才，最核心的安排人才。
“很多运营商的利润在下降，他们睡不着觉，很多企业家听到了梦碎的声音。“中国连锁商店董事长& amp特许经营协会、北京超市发展董事长李延川也在同期召开的第五届CCFA第九次常务理事会上表示，垄断、排除、资本血洗零售；并购重组、、业务举步维艰，仿佛每个零售企业家脸上都写着一个“难”字。
他说，今年是零售业不友好的第一年。
事实上，实体零售的混乱和困难从未像今天这样严重。对于所有这些企业来说，未来的民生之战都提出了新的课题。也就是未来的职业走向哪里，企业转型到哪里？
朱晓静认为，在转型过程中，选择和权衡尤为重要。在两种选择之间，放弃比接受更难。“做个选择。只要学会放弃，就能达到极致，达到极致，在喧嚣中展现自己的锋芒。”
那么，你如何选择和取舍呢？如何重构交易形态？
沃尔玛在中国的实践是通过“谁-什么-怎样”的考虑结构来实施的。谁：“是谁”；什么：“做什么”；怎么做：“怎么做”。
朱晓静进一步详细阐述了这一结构：
谁的意思是考虑关注的客户群体是谁？随着消费分类、个性化消费的兴起，不同消费群体的具体面貌逐渐清晰，需求差异也越来越显著。因此，第一个要求是知道企业的目标是为哪个集体服务。
也就是说，善于洞察这个集体有什么样的消费需求。同时，需要进一步考虑什么是基本需求；哪些潜在需求尚未得到充分满足；同时，我们应该清楚地学会权衡这些需求。
怎么样？也就是沃尔玛需要打造什么样的人才才能更好地服务客户。这是三者中最重要也是最难的。高度的自律，极大的耐心、立志、要专心于、的决心，愿意日复一日年复一年地做、的苦工，守寂寞，造、来打磨这些中枢人才。
“在沃尔玛中国，无论是大卖场还是山姆，我们考虑的都是这个灵魂的三个问题：谁、什么、怎么做的开始。”朱晓静说，这三种选择是相互联系、相互作用的，构成了一切事务决策的系统基础。
沃尔玛中国是2021年年中为数不多的零售企业，业绩增长良好。
根据沃尔玛不久前发布的Q3财务报告数据，沃尔玛2022财年Q3在华销售额较去年同期增长18.8%(按此计算，销售额为100.85亿美元)，同店销售额增长16.5%。
值得一提的是，其电商销售额同比增长96%。
总结其他零售企业的成绩可以看到，线上事务能力已经成为我国零售企业在市场竞争中表现出色的最重要目标之一。
另一个亮点是第三季度山姆会员店——同店销售额和会员端两位数增长，新开3家店。截至目前，山姆会员店在国内已有36家门店，预计到2022年底，在建门店将达到40~45家。
由于电商和山姆会员店的快速增长，沃尔玛在中国的第三季度毛利率下降，但运营成本比也有所下降，因此整体运营利润增加。
山姆会员店逆市的增加也让很多专业企业“眼红”。被成绩压垮的零售企业，似乎看到了一丝期待。Boxma、 Metro、人人网、家乐福、北京华联等企业开设会员店。
但是，到目前为止，除了山姆会员店和好市多，这些零售企业的会员店业态还没有见到，真正掀起了一股持续的浪潮——。换句话说，它没有得到商场的充分认可。
毕竟现在的零售业已经不是我们过去跟着葫芦画，看一个半把戏，模仿虚张声势的时候了。当企业在业态定位、供应链、运营水平等诸多方面不具备匹配能力时，从一开始就注定了会叫好不叫座。
在这方面，朱晓静的想法并非没有道理。“山姆会员店在过去两年似乎突然流行起来，但事实上，在此之前，我们的准备期非常长，经历了许多转型。”她说，很长一段时间，
山姆是谁、什么、怎么还不够清楚。它曾经向顾客展示了一家拥有超过10，000个单品的百货商店，甚至有一集将单一的山姆商店转变为大卖场。
现在，山姆里的目标人群很明确：国内一二线城市的1773个中高端收入家庭。目前，中国山姆商场的付费会员数量已经超过400万。
用朱晓静的话来说，这个群体是消费促进的主力军，追求生活品质，向往美好的一天，要求有令人信服的价值感，注重家庭一起购物的体验，对当天的灵感、惊喜充满热情。
“在过去的25年里，我们用了21年才成为第一个100万会员。第二个百万会员花了三年时间。第三个、和第四个100万成员只用了几个月。”朱晓静表示，对于会员的信任，山姆是感恩的，充满危机感。对内，他说要“战战兢兢，如履薄冰”。
她还分析了如何围绕成员集体提供服务：
1号、家乡操作。
零售本质上是区域性的，因为顾客是区域性的。山姆会员店在中国的发展，既有沃尔玛集团的基因传承，也构成了过去25年本土化经营的中心理念，体现在会员经验、策划、搬运团队的方方面面。有望充分发挥沃尔玛的全球供应链优势，但很明显，它毕竟必须满足中国客户的需求。
其次，、以差异化的精选产品体系服务会员。
因为选择、严格控制SKU数量，所以每一款产品都非常重要。如果供应的产品没有差异化，供应不出价值感，无法继续回购，山姆会果断放弃。差异化从何而来？从客户洞察开始，通过与供应商的充分合作，我们将不断创新。
第三个、极度追求动力。
山姆每天都会这样说：不要向会员索要利润，因为那样会损害会员的价值；不要向供应商要利润，因为毕竟是零和游戏；萨姆想从自己身上，也就是权力中获利。提高效率之后，也是沃尔玛在全球反复验证的一条规则，只要EDLC(天天低价)能做到EDLP(天天低价)。
从山姆引进的带板摆设的PDQ是——全卡板这样的产品，可以一步到位送到地板摆设，不用员工再搬打包甚至重复。因为每一次搬家和打包，都会发生额定成本，毕竟需要客户来承担。
第四，永久坚持会员榜榜首。
客户列表的顶部、是成员列表的顶部。对山姆来说，这不仅仅是一句口号，更是一种核心价值。由、经济形态的整体事务表和KPI体系的整体规划和保持来保证：会员数量比销售更重要；对于单一产品，会员购买率、、回购率、比毛利率更重要；不玩促销游戏，坚持与供应商透明合作；坚持以透明的方式回馈会员潜在的背景毛利。所有这些都是成为顶级成员的想法的表现。
"会员零售类似于带着镣铐跳舞，按照规则写诗."朱晓静认为，山姆一直将How内化到产品体系、操作表单、操作表单中，做难做正的事情，打磨多年的中心人才，更好地服务客户的需求。
第四个、构成了双方成功的供应商合作形式。
山姆的4000多种产品，大部分是在我们自己的国家购买的。在此期间，萨姆和当地供应商与、合作开发了许多产品。
山姆会员店的买家并不是简单地将产品从原产地“物理转移”，而是试图创造差异化的“山姆规范”。如果商场内的产品和原材料质量无法满足会员需求，山姆将寻求建立新的产品规格，与有研究能力的供应商共同开发、迭代“山姆规格”的新产品。
在与供应商共同打造的过程中，一些过去难以进入零售业态的产品，如高端钢琴、手工小提琴、百搭豪华帐篷、黑胶唱机等。山姆贾云也通过各种渠道体验过。
通过一系列这样的合作，沃尔玛在供应端竭尽全力赋能相关供应链的优化和提升，持续提升供应商的整体竞争力；需求方面：提供全新的会员体验和更多会员价值更高的、产品。
5山姆会员店今天在我国商场受到顾客的追捧，这是朱晓静未来十年“获客留客能力”的体现。
这是目前国内大多数实体零售企业最缺乏的。
许多零售经营者可能没有意识到，他们的商店里根本没有多少顾客需要的产品。如果真的不明白，那就让自己或者家人作为顾客四处走走，看看自己到底想买什么产品，还是先需要，还是其他方式无法替代？
很大一部分零售商仍然停留在上个世纪的思想中。
有人说零售商不缺产品，缺的是销售的方式。这句话对吗？没错。但这是一句正确的废话。因为是解决问题，没有意义——如果产品是废品，零售企业怎么能把废品卖给客户？
客户不需要的产品就是废物。从这个角度来看，很多产品都是废物。事实上，商店里有很多垃圾。这种垃圾怎么卖？
换句话说，顾客怎么会带着这样的产品来你的店呢？
这不仅是零售商的问题，也是上游厂商的问题。因为适当数量的制造商专门生产废物，许多供应商专门向零售商供应这种废物。更可怕的是，许多零售商一直在毫不犹豫地供应和销售这些废品。
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