年销售额1100亿美元，净利润164亿美元，保持了将近50年的稳定增长，市值近4000亿美元，一度超过沃尔玛。
说到这里，通常你以为是亚马逊，但实际上它是一家传统建材公司——北美建材领域低调的“王者”，家得宝（Home Depot）。
是的，从家得宝（HD.US）刚刚公布的2022财年第一季度财务业绩就能窥见，净销售额为389.08亿美元，净利润为42.31亿美元，同比增长2.1%。
去年家得宝公布2021财年第三季度报告后，市值创历史新高，达到4168亿美元，整个2021年，家得宝净利润达164亿美元，在市值和净利两方面双双力压沃尔玛。
创建于1978年的家得宝，是全球第一大家装企业和全球第七大零售商，旗下共有门店2317家，员工50万名，业务遍布北美（美国、加拿大和墨西哥），产品从地板、照明、卫浴、艺术装饰、家用电器到建筑建材，SKU超100万种。
但家得宝最值得关注的是其供应链运营能力，从零售到企业客户，从门店到线上，从家居家装到建筑建材，从仓储到数字化系统，其经久不息实现增长的关键在于对产业上下游切入地足够深，建立了一个坚不可摧的建材供应链帝国。
在中国建材领域，没有一家企业不羡慕家得宝。水泥、沙子，木材、管材、线材，油漆涂料，谁在建材领域占得先机，谁就掌握了家装流量的入口。
相关数据显示，5万亿中国家装市场，将同时向B、C端加速发展。也有机构大胆预测，作为家装链条中的重要一环，未来供应链产业的增长至少达百亿。可以说，未来家装商业竞争不再是品牌间的竞争，而是线性产业链资源的竞争。
但问题是，中国版的家得宝为什么没有出现？
01
美国婴儿潮拉动的规模化优势
家得宝创立于70年代末80年代初美国经济复苏时期。当时“婴儿潮”一代迈入适婚年龄，激增的住房需求拉动装修消费需求，家具及家用电器的消费支出复合增长率高达8%。同时，Handy Dan、劳氏等连锁家装零售品牌门店不超过10家，市场分散。
1978年，Handy Dan前高管Bernard Marcus和Arthur Blank联合另外两位业内好友，在美国亚特兰大创立了家得宝超大型家装超市。其两家门店占地超6000平方米，涵盖2.5万个SKU，远超当时面积不足一半、SKU数量有限的传统装潢商店。
家得宝抓住50年代“婴儿潮”一代的消费心理，以“DIY一站式家居超市”定位，通过报纸、广播、电视及线下快闪等方式，向美国消费者宣扬“家装DIY”是件很酷的事情。一时间，去家得宝自购家装产品，成为一种风尚。成立仅三年后（1981年），家得宝顺利上市。
从商业模式上看，当时的家得宝与行业内既有的家居建材连锁商店并没有本质区别，令其从老牌竞争对手中脱颖而出的原因在于，家得宝深谙流通环节的“规模效益”准则：一方面大刀阔斧地建店、扩店；另一方面，持之以恒地扩充产品线，从水泥涂料到园艺工具，一应俱全。
一位熟悉家得宝的家装从业人员告诉亿邦动力，家得宝将客户定位在酷爱翻新的消费者群体身上，通过门店扩张，拉大采购规模，使其在对标小企业时有明显议价优势，性价比突出。
1981年至1990年短短9年间，家得宝的营收一路从2200万美元飙升至28亿美元，市值近700亿美元，一举超过了于1974年率先上市、当时最大的竞争对手劳氏，成为美国家装行业的领导者。
之后的十年时间（1990-2000年）里，家得宝更是以每年新开100门店的速度，将年营收增速保持在30%以上，市值增长40倍。
然而，彼时的家得宝，定位还是一家仓储式家装建材零售商，距离全球的建材供应链巨头还有距离。
变化始于2005年。钱包日渐丰盈的年轻人，不再像父辈般钟情DIY，曾经的“婴儿潮”一代已经接近退休年龄，更愿意请人代劳。这意味着，以装修队、装修工长为主的DIFM（do it for me）小B群体，及以大型装企为代表的PRO（professional）群体成为家装建材主力客群。
而且，Amazon、Wayfair等崛起的电商平台也冲击着家得宝原有的线下渠道。美国劳工统计局数据显示，2007年美国实体家居店的数量达到峰值27630家，随后不断减少，到2018年降至22052家门店，总降幅为20.2％，年均降幅为2％。
市场渠道被洗牌、传统卖场流量入口被分流，家得宝嗅到了危机。
2005年，家得宝终止了曾坚持20年的线下扩店步伐，将门店数稳定在2000家左右，并将门店功能调整为品牌宣传及产品展示。战略重心从“C端DIY”转移至“DIY+DIFM+PRO”新组合，同时，开始在网络售卖标准化、售后服务少的部分细分产品。
通过强化B端供应，家得宝走向了新的增长道路。
2007年，出身通用电气的Frank Blake上任家得宝CEO。Frank认为，交通便利之后势必会有一些PRO级装企自行开辟采购渠道，侵蚀家得宝的市场份额，因此他决定先发制人，建设服务的“最底层架构”——供应链。
家得宝重建了遍布全美的三大供应链扩张网络——物流网络RDC、仓储配送中心SDC和批发配送中心BDC，回收过去门店承担的小型物流中心，负责管理库存及订货，乃至一定配送职能，令其专注于客户服务及C端零售业务。
上述业内人士评价道，过去，家得宝门店员工60%的精力都花费在商品入库、清点库存、判断进货时间等工作上，不仅效率低下，对消费者服务也不够。另建物流体系，有利于减少呆滞库存，提升动销，把握不同SKU的消费者反馈。
进入2014年，家得宝的供应链布局更是迈向“多元化”发展阶段，不仅针对线上订单建立了配送交付中心DFC，而且也开始向工装建材、家用电器等品类延伸：如2017年针对电器销售，建立市场配送业务（MDO），以期完成“最后一英里”交付；2019年建立平板配送中心，配合BDC处理伐木等大型建材产品的配送。
基于物流网络长达十余年的持续性建设，2015年，家得宝在北美地区已经建立18个RDC，每个中心辐射周边100家店面，使工厂到快速部署中心再到门店的总交付时间降至5天以下，降低了门店的缺货率和库存管理成本，提升了客户的交付体验。
在建设仓储物流中心的同时，家得宝也同步推进全链路的数字化管理。除了上线APP外，还研发了包括库存管理系统和员工调度系统在内的数字化系统，指导产品备货，提高库存周转率。
时至2015年，家得宝推出“供应链同步”策略，通过供应商、仓库和门店之间的数据协作，运用智能路线规划算法，最小化运输里程和人工耗费。该项目推行后的第一年，每位收货员便平均减少90英里的步行路程，平均交货时间从6-12天下降至3-5天。
2016年，家得宝上线AR虚拟成像功能、视觉搜索及定位导航功能，并持续推出并完善语音搜索功能和个性化推送等功能，不仅帮助RDC、SDC提高了自身周转效率，而且通过分销中心快速应答，在全美部分区域实现了3天内送达。
2018年，家得宝斥资12亿美元打造的“One Supply Chain（一个供应链）”供应链分销数字化系统，通过集成线下门店及线上移动端上万个SKU订单，供应商只需向几十个分销仓配送，便可实现规模化运输，使得家得宝在全美配送时间控制在当日或次日达。
时至今日，家得宝还在持续编织供应链网络，近两年，家得宝在北美地区新建5家仓配中心，用以提供体积庞大的建筑材料。如今，家得宝的自有供应链配送比例已高达98%，供应系统涵盖销售建筑材料、家居用品涵盖及草坪花园产品等大类。
由于供应链及物流体系的改善，家得宝的费用率也从2010年的24%下降至18%，利润增长300%，市值从2009年360亿美元低点一路增长至2457亿美元，成为美国连锁领域增长最快的上市公司。
02
地产泡沫下催生的建材帝国
除了上述提到的家装大小B，此时的家得宝，也将注意力放到客单价更高、利润率更大、合作周期更长、稳定度更高的住宅、地产、酒店业等终端市场开发商身上。
早在2002年，家得宝便成立子公司——为开发商提供建筑建材的HD Supply，该企业后成长为北美最大的建筑MRO企业。2006年，HD Supply净销售额高达121亿美元，占家得宝整体收入的13%。
据了解，2002至2006年间，家得宝还陆续收购了十余家类似MRO供应商，用以布局建筑建材领域。然而，建筑材料资金消耗量大，彼时的家得宝负债率高企。2007年，眼见美国地产泡沫达到顶峰，风险陡增，时任CEO的Frank将HD Supply打包出售给凯雷、贝恩和CD&R组成的财团。
交易结束后没过多久，美国地产泡沫破裂，HD Supply收入腰斩并陷入亏损，家得宝则因出售了相关业务而成功躲避冲击，收入仅下滑2%。
不过，即使出售了HD Supply，家得宝保留了HD Supply12.5%的股权，而且还维持着与HD Supply的业务往来，作为HD Supply第一大客户，签订了长期合作协议支持其发展。
2013年，经济回暖，HD Supply业绩回升明显，并顺利登陆纳斯达克。2020年，家得宝又以80亿美元价格，重新购回HD Supply，与2015年收购的建筑MRO企业Interline整合。
之所以积极布局建筑领域，原因在于家得宝急需通过业务延展，冲破增长天花板。2018年，家得宝公开表示，将投资110亿美元，持续注资建筑MRO服务，并围绕建筑客户打造全面生态系统。
从服务上看，家得宝提供集成的销售团队、通用库存和订单管理、增强的交付解决方案等；从产品端看，建筑客户可采购的产品范围是门店的3倍。
除了建筑材料，家得宝还提供完善的数字化系统支持，包括工作流管理、报价、下单、订单历史记录、动态订单列表、所有未完成订单的存储库等功能。针对资金量不足、业务模式单一的建筑小B客户，家得宝推出“在线租赁”服务，客户只需备好采购清单、工期安排及预算，以信用免押金的方式，便可在线获得定制化产品服务及个性化配送方案。
从金融服务看，除交付及信贷业务外，家得宝每月还在线上为大小B客户举办研讨会，通过Pro Xtra忠诚度方案，为其提供信用担保、批量定价、独家报价等福利；为了持续性吸纳增量客户，家得宝下调了注册门槛，采购金额达到标准即可加入。
低价且全面的服务让家得宝迅速在B端市场扩张。仅用时一年，2019年，服务B端的系统注册总数便突破百万，实现了10倍增速；到了2020年，B端营收已增长至600亿美元，占家得宝总收入近45%。
在最新公布的财报中，家得宝展望，未来，B端营收还将持续增长，其中1000亿美金市场规模的建筑MRO，仍是值得投入的蓝海。
家得宝在财报中提到：由于疫情原因，原材料价格上涨、劳动力短缺及海运紧张导致大型改造项目仍在延迟过程中，部分小型承包商出于经营压力大退出市场，订单向大型承包商集中，现存的B端客户提货金额天花板提高，将成为提供多元服务的家得宝跑赢同行的突破口。
家得宝并表示，今年还将斥资30亿美元，在北美自建工厂，承载更多MRO SKU的生产制造工作，在本地形成独立运营中心。
可以说，通过供应链优势及业务生态扩张的边界，家得宝打破了原有的服务价值增长空间，将产业链条从家装延伸到建筑，重点扶持B端业务，家得宝已经实现了由零售商向服务商转变。
不过，在家得宝近50年的“闯关”路上，也并不是一帆风顺。比如，这家世界级巨头，曾因为过早布局中国市场，而初尝“闭门羹”。
2006年底，家得宝曾以1亿美元价格收购天津家世界，正式进入中国市场，并迅速在北京、天津、西安、青岛、郑州等7个省市开设门店。然而，情况却没有预期般乐观：2009年，家得宝中国营收30亿元，亏损高达5亿元。2012年，依旧无法扭亏为盈的家得宝黯然离场。
入华的六年时间里，家得宝接连更换三位中国区总裁，也是其一直没有找到中国市场发展之道的佐证。有业内人士总结称，这6年时间，对家得宝来说，是一段“苦熬”的时光。
究其原因，集中采购、集中销售、提供统一售后服务，虽然会带给消费者更优质的购物体验和保障，但同时也带来了高昂的成本：一方面，销售的人力成本和售后成本都需要家得宝来承担；另一方面，库存压力非常大，对选品、预判能力和资金都提出了高要求；一旦发生滞销，企业就极易面临资金周转问题。
归根结底，建材超市的模式，对于当时的中国消费者过于超前。中外差异极大的消费观念，是“舶来”企业败走中国的罪魁祸首，并不是商业模式的问题。如果5年后，家得宝卷土重来，结局可能不一样。
03
中国平台模式失败在哪里？
尽管在中国没有走通，但家得宝在北美B、C两端“通吃”的发展战略，依旧让中国建材供应链企业心向往之。
和北美市场不同，中国不论是人口密度还是各地气候、风土人情差异明显，装修风格复杂多变；而由于装修风格、审美、收入的巨大差异，导致地域间供应端所需的建材产品差异很大。
而家装建材消费天生决策慢、重体验、服务复杂链条长的痛点，决定了C端流量难把持。不论是以卖场零售为突破口的红星美凯龙、居然之家，还是以欧派、索菲亚为代表的定制家居品牌，在精耕细作数十年后，都无法从集中度低的“大行业、小公司”格局中突围。
目前，中国围绕家装供应链布局的企业，主要有三种模式：
第一种是装企自建供应链，主要集中在一些头部装企。这类装企通过“厂方直供”的重资产模式自给自足，但弊端也很明显，即开放程度不够，产能不足。
第二种是由流通商担任的渠道经销商角色，这种模式最为常见也被诟病最深。尤其对四五线城市的小型装企来说，如果想采购今年最流行的灯具新品，必须经过县级、区级分销商、省级总代理商等层层加价，到头来即使增加了3倍价格，依然无法获取基本利润。而且，非标的建材产品对运输要求很高，如果没有强大的供应商链路，商品很难迅速从仓库到达乡镇地区。
第三种便是以齐家网、小胖熊、掌上辅材为代表的建材F2B/B2B平台。其通过手握批量订单，与工厂直接对接，以较低的价格消灭中间代理商，再将产品出售给工长、中小装企等小B，助其降本。
这类平台型企业旨在通过整合家装产业链，聚集供应链资源，在行业内掀起新一轮变革。2018年，工头帮、掌上辅材、小胖熊、搜辅材获得千万级A轮融资，好材网则被全材网战略并购。
资本之所以看好建材B2B，一方面因其赛道宽广，天花板高，5万亿的家装市场，空间足够大；另一方面则在于家装建材，尤其是辅材产品，类目繁杂、品牌众多，市场格局分散，有通过“集采+自建供应链”形成规模化复制的空间。
不过现在，这一模式却有些偃旗息鼓的架势。有业内人士表示，资本后撤的原因在于，尚未在现有平台看出盈利能力，发展严重依赖资本融资，有一定局限性。
具体原因包括，平台模式虽轻，但对行业介入不深，还停留在营销与数字化普及教育阶段；加上传统家装行业上游材料商、中游经销商及下游装企间利益关系错综复杂，第三方平台协同及整合难度高，上游材料拓渠成本高企的同时，本地装企牢固的垄断式资源结构也难打破。
即使像齐家网这样的“老大哥”，在上市后的第四年，也陷入增长乏力。最新财报显示，齐家网2021年销售及营销开支从4.06亿元增加到4.93亿元，但全年新增活跃付费商户仅为2242家，同比减少14.5%。
建材B2B平台难盈利的根本原因在于行业利润率仅有2%，且账期长达一个月，稍有不慎导致坏账或产品损坏，就会吃掉利润。
在这样一个利润微薄的行业内，家得宝却居于世界500强第41名的位置，除了供应链及产业生态优势外，其独特的运营细节同样值得中国建材供应链企业参考。
第一，为了控制采购品质及价格，化简上游材料商与下游中小装企间错综复杂的利益纠葛，家得宝内部将采购决策与供应商管理模块分开。
不仅设置了专人负责采购工作，而且通过SaaS系统随时将采购细节同步至管理层；管理层还可通过数据维度对供应商进行评估，根据企业的成本导向、市场均价和历年数据来制定采购计划。这一模式有效弱化了采购人员的权利，避免徇私舞弊。
由于家得宝需要从国内和国际供应商处采购，制定“采购计划”能够帮助公司优化供应链网络，通过降低运营成本和总库存水平来提高盈利能力。为了降低风险，家得宝还限制了每家材料商的单采占比。
第二，为了抓出货效率，家得宝内部依赖IT系统，能够短时间内处理大量信息，将货物、货车、仓库、配送点等精准匹配，确保大货车准时出发，减少时间耗损。
与此同时，所有上游材料商来货，哪怕是标准化低的辅材，也设计了相对应的卡板包装，而且通过叉车整批移动，无需人工搬运。家得宝的IT系统还能够对销售、库存周转进行预测，保证即便周转率很低的商品，也能够实现库存循环。
第三，为了提升利润并稳定价格优势，家得宝利用SaaS数据中台严格监控出单正确率，避免产品损耗率大于0.5%。并通过重资产模式，将仓库产权私有，一方面能够规避租金变动吃掉利润，另一方面，土地增值还让企业有利可图。
与国内分散弱势的本地工厂不同，家得宝上游主要对接超大型材料供应商，他们有雄厚资金和贷款支持来填补账期时间。这也是国内企业学习家得宝模式的天然“屏障”，一旦算上垫付的上游资金成本，不但限制企业扩张，还可能吃掉微薄利润。
为了适应家装市场的定制化需求，家得宝还鼓励上游材料商承接“本地化+熟人化”的季节性生意，并为中小生产商提供相应资金支持及生产所需的数字化系统，以积极的态度协助合作伙伴降本增效。
可以说，从一家建材超市到全产业链、供应链服务公司，家得宝正在通过内生力量，让自己变得难以被超越。对比之下，中国建材企业的供应链发展之路依旧任重而道远。
