长城汽车一直在变。
成立32年，长城汽车已经历三次组织架构调整。眼下，长城正在进行新一轮的自我变革，以迎接行业巨变期的各种挑战。
日前，长城汽车哈弗品牌新能源战略发布会上，长城汽车新一届管理团队集体亮相。
这是一支更为稳健、专业的团队，管理者大部分为身经百战的“老长城”，管理岗位涉及供应链、质量、技术、营销等全产业链维度。
全新的组织架构，意味着长城汽车的管理将更趋扁平化，集团内各单元的协同作战能力将进一步提升。显然，这些都将推动长城汽车加速向“全球化智能科技公司”转型。
更趋向科技公司的长城汽车
正处于变革期的长城，又有新动作。
8月22日，哈弗品牌新能源战略发布会上，长城汽车总裁穆峰携新一届管理团队集体亮相，引发市场广泛关注。
这支核心高管队伍中，穆峰作为领航者，担任长城汽车总裁，负责组织制定股份公司中长期战略规划、经营方针、年度经营目标。
公开资料显示，穆峰自2007年加入长城汽车，历任公司研发负责人、商品战略负责人、整车业务负责人。而启用“技术出身”的穆峰负责集团整体管理工作，也释放出长城汽车强研发、以技术为品牌赋能的战略打法。
除了总裁之外，这次管理层队伍里出现了一系列的“首席官”，这种“总裁+首席官”的管理模式和架构，在互联网企业中较为普遍，但在汽车行业中，尚属罕见，长城开创了行业的新风气。这种管理模式，将职责落实到人，以用户、项目、流程为导向。
在这一管理模式下，长城集团的管理将进一步简化、高效，在转型道路上步伐更为轻盈；另一方面也能使一线声音直通核心管理团队，让“前线打过仗的人”能够真正参与决策。
以首席增长官（CGO）为例，这是一个新型的管理岗位，以不断变化的顾客需求为核心，将市场、产品、运营和客户服务通过一体化战略的方式来推动公司增长。
在全新组织架构下，由李瑞峰出任的首席增长官（CGO），全面统筹公司品牌业务，长城旗下哈弗、坦克、欧拉、魏牌等品牌均将向其直接汇报。
“首席增长官（CGO）的设置，将有利于长城汽车将旗下各个品牌、事业线与职能部门，整合成“一个长城”，从集团层面推进战略落地，带来更高的执行效率。”一位汽车分析师告诉《财经天下》周刊。
新管理团队还覆盖了技术、供应链、生产制造、人力资源、财务、质量等全产业链维度。他们分别为首席技术官（CTO）王远力、首席供应链官（CSCO）赵国庆、首席制造官（CPO）孟树杰、首席人力资源官（CHO）张苏杰、首席财务官（CFO）李红栓和首席质量官（CQO）齐元波。这意味着产业链各环节均将责任到人，职责更趋明晰。
事实上，转型总是伴随着高风险与极大的不确定性，成败往往在一线之间。尤其是对于拥有百万体量的长城汽车，变革牵一发动全身。这需要管理者拥有极大的魄力和雷霆般的决断。
但在长城汽车，这类“不破不立”的打法并不让人意外，“变化”反倒成了一个不变的常态。
长城汽车董事长魏建军此前曾透露，长城汽车成立至今，已经历组织架构的3次大调整。
2020年，长城汽车开始尝试新一轮改革，即第三次组织架构调整，向科技公司转型。目前，长城已搭建起“强后台-大中台-小前台”的组织架构，即把此前庞大的组织架构划小，形成“一车一品牌一公司”的形态。
在组织架构变革的同时，长城汽车也持续进行品类创新，推进新能源与智能化技术落地，以优化产品结构，保持市场竞争力。
事实上，随着汽车消费的成熟，用户产品需求逐渐细化。相比车企常用的多品牌战略，长城汽车品类创新的逻辑更为清晰，即在不断细分的汽车市场布局扎根，解决用户消费痛点。
这一产品布局逻辑，也决定了长城在多品牌、多产品的结构下，并不会出现内部打架的尴尬局面。
目前，长城汽车已有哈弗、长城皮卡、魏牌、坦克、欧拉五大品牌及全新独立运营的沙龙汽车，在SUV、皮卡、越野车、新能源车等细分市场均打造出爆款产品。
上述布局，直接推动长城汽车在存量市场上保持了销量高速增长。根据最新数据，7月份，长城汽车销售新车10.19万辆，同比增长11.32%。更值得关注的是，长城汽车的产品单价持续上升，新能源、智能化车型占比均稳步上升。
打造森林生态体系
管理团队调整、组织架构革新，只是长城汽车深层次变革的一部分。
在智能化、新能源汽车时代，新技术催生了新型且复杂的产业链形态，上游供应商话语权增强，汽车主机厂竞争的底层逻辑已经改变，成为涉及全产业链的生态体系之争。
长城汽车为此推出了森林式生态体系。这是一套以整车为核心，全面布局智能化、新能源等相关技术产业，实现各业务单元独立发展的同时，也相互作用、相互竞争、共同成长的生态体系。
事实上，森林式生态体系正是长城汽车新一轮变革的核心部分，可以被视为长城汽车在行业转型期保持竞争力，实现公司向全球化智能科技公司转型的根基。
依托于森林式生态体系，近年来，长城汽车不断加大在新能源、智能化领域的研发投入，开发前沿技术，推动产品矩阵向新能源及智能化转型。
根据财报，今年上半年，长城汽车研发投入扩大至58.10亿元，同比增长100.55%，占营业收入比重高达9.35%。
事实上，面对行业转型，长城汽车先着一鞭，提前布局，在新兴技术领域大手笔投入研发。
当竞争对手尚在燃油车领域“混战”时，2012年，长城汽车已开始着手电芯预研，并在2016年成立电池事业部。这一业务单元在2018年孵化为独立子公司蜂巢能源。
现实也验证了这一战略布局的正确性。
受上游锂矿资源涨价、疫情影响等多重因素影响，去年以来，新能源汽车企业普遍受到动力电池供应紧缺的掣肘。向新能源产业链上游布局，成为汽车主机厂的共识。
而经过近5年发展，蜂巢能源在动力电池领域的市场不断扩大，在为长城汽车集团保供动力电池的基础上，2022年上半年，其动力电池外供比例已经超过五成，有望成为集团又一盈利增长点。
智能化已被认为是汽车行业竞争的下半场。依托森林式生态体系，2019年底，长城汽车对公司智能驾驶前瞻部进行独立化运作，成立毫末智行。这一业务布局，也走在了汽车主机厂试水自动驾驶技术研发的前列。
目前，毫末智行是现阶段国内为数不多的、可实现规模量产的自动驾驶公司。从体量上看，毫末智行已成为该领域内的“独角兽”企业。
事实上，基于森林生态体系，长城汽车已经培育出一片覆盖新兴科技产业、前沿技术、多品类产品的森林。
对于产业链，长城汽车的立场是坚持自主可控。以蜂巢能源、毫末智行等“明星公司”为代表，目前长城汽车陆续成立7家子公司，覆盖动力电池、智能驾驶、动力系统、座舱系统、整车底盘设计、未来能源产业链等核心领域。
在技术储备维度，新能源领域，长城汽车确立了多条技术路线并举的发展策略，混动、纯电、氢能三轨并行，加速汽车电动化转型。
其中，柠檬混动DHT作为长城汽车多元化混动技术路线之一，先后斩获“中国心”2021年度十佳发动机奖和“龙蟠杯”2021年度世界十佳变速器奖。
目前搭载柠檬混动DHT的车型已在泰国、澳大利亚、中东等国家上市销售，2022年还将在巴西、越南、马来西亚等多个国家上市，成为长城汽车抢滩海外市场的重要抓手。
在纯电动技术领域，长城汽车的业务布局已覆盖上游锂矿资源、中游动力电池企业，构建起贯穿电动汽车上下游的技术体系。
在氢能技术领域，长城汽车则建立起“制—储—运—加—应用”一体化供应链生态，其自主研发的“氢动力系统”，已符合车规级全场景解决方案。
而在智能化赛道，长城汽车自主研发的咖啡智驾，已是国内首款功能设计领先，场景覆盖全面，可规模化量产的智能驾驶解决方案。据长城汽车官方数据显示，今年7月，集团智能化车型销售占比已经达到88.32%。
当然，森林生态体系绝非封闭的生态体系。
基于森林生态体系，上述业务单元一方面确保了长城汽车在新技术领域拥有自主研发能力，以及更强的掌控能力。另一方面，又通过独立化运作，主动参与外部竞争，创造效益，进而成为集团新的盈利增长点，形成良性循环的生态体系。
一切为了2025战略目标
森林生态体系已初显成效。今年上半年，长城汽车单价、汽车毛利率提升明显。
根据财报，2022年上半年，长城汽车营业收入621.34亿元，同比增长0.33%。在更反映公司健康程度的净利润表现上，尽管经历供应链风波、疫情等不确定性因素，报告期内，长城净利润仍实现58.5%大幅增长至55.92亿元。
单车售价上升拉动汽车毛利率增长，成为长城汽车报告期内净利润大幅增长的主因。今年1-6月，长城汽车毛利率相较去年同期增加2.13个百分点至18.38%。
而在整车销售这一主营业务上，尽管上半年长城汽车整体产销微降，但公司整车销售收入555.68亿元，与去年同期相比仍有明显增速。这也印证了长城汽车销售结构已经向中高端车型倾斜。
在海外市场，长城汽车则保持稳定增势，今年7月海外销量达到1.47万辆，同比增长18.27%，创年内新高。
但一直被忧患意识驱动的长城汽车，并不会长期躺在功劳簿上。
2021年6月，魏建军在长城汽车2025战略发布会上表示，行业的“窗口期非常短”，中国汽车品牌要想跑赢，“只有在这三至五年的时间里，快速放大优势，才有可能在新能源和智能化这个赛道上领跑。”
为此，长城汽车设定了更高的目标——2025战略：2025年，实现全球年销量400万辆，其中80%为新能源汽车，营业收入超6000亿元，向全球化智能科技公司转型。
公开数据显示，长城汽车2021年全年销量128.1万辆，同比增长超15%，销量增速已经跑赢市场大盘。尽管如此，要实现2025战略目标，并不容易。
这意味着，长城汽车将要在4年时间里实现销量规模提升接近4倍。更大的挑战还在于新能源车型占比的大幅提升，这背后是巨额资金投入以及产品布局的全面换新。仅从研发角度看，2021年至2025年五年间，长城汽车累计研发投入将达到1000亿元。
而这场持续多时的，从管理层换新、组织架构调整，到多品类产品布局，再到底层生态体系的深层次变革，正是长城汽车为2025战略目标积蓄动能。
一切，都将交给时间来检验。
