2020年初，被隔离在家的蔚来汽车副总裁沈斐，偶然看到飞书CEO谢欣在飞书主讲有关远程办公心得的公开课。
5分钟后，沈斐觉得有必要体验下当时“只”被五万字节员工主用的飞书。3天后，他把飞书推荐自己统管的蔚来换电团队。1年后，当沈斐作为分享嘉宾被请到字节跳动9周年活动时，蔚来接近全员使用飞书。
沈斐下意识觉得被飞书某些设计亮点或者OKR（目标与关键成果法）组件所吸引，但在字节周年活动现场，他说是更像是某种价值观文化方面的深度认同。
“汽车供应链非常长，本身又是个大件产品，管理汽车公司肯定和其它领域有许多不同之处。”沈斐说，“但本质上还是考验企业如何连接用户、如何连接起组织内所有员工，从一起创造更大价值。”
他遗憾团队用了一年飞书后，与外部用户或合作伙伴交流时，因为组织架构、思维方式或者管理权限等因素制约，很多场合还需借助其他工具。敢于和蔚来同批尝鲜的主要还是同梯队的理想和小鹏汽车。
不过，随着多国政府出台激进的燃油车淘汰计划，越来越多车企意识到传统开发模式的局限，车厂不能再像油车时代那样花五到七年“验证”把什么样的车推向市场。关于“用户要什么”的讨论不只出现在立项阶段，而被视为项目管理流程的一部分，不断经受内外部“挑战”。
因为骨子里的互联网基因，“蔚小理”是第一批使用飞书的车企。自那以后的一年多里，又有100多家业内公司成为飞书客户。它们既有岚图、北汽新能源、高合这样的有主机厂，也有星宇、华域、地平线这样的上游供应商。后来部分下游经销商也加入进来。
飞书不仅被它们用作日常沟通和协同工具，还被用来管理供应链，在前端销售、中台运营和后台生产制造等环节为企业带去新体验。
随着汽车正从传统能源转向新能源，从功能性汽车切入智能化汽车，技术和需求迭代极大缩短新车研发周期，导致跃迁的机会和跌落悬崖的风险，在这个时代的漩涡里同时出现。
从中脱颖而出不仅需要敏锐的产品洞察和先进的汽车技术，高效的企业运营体系同样不可或缺。用来配合、协调业务数字化的“数字化基建”也因此被提到更高的位置，用什么以及怎么使用协同工具，显得比往常更重要。
早一点，也许好一点
沈斐大概想不到只又过了一年，车圈已如此广泛地接受“飞书”。
上海虹桥机场停车场出口处有块大型广告牌，左半边列着几排大大小小汽车产业链公司的logo，右半边是飞书的logo和“先进团队，先用飞书”的广告语。
理想、蔚来和小鹏汽车的商标都在上面，还有它们的对手或者合作伙伴。熟悉情况的人告诉我们“蔚小理”先后在半年内从钉钉、企业微信等办公软件切换到飞书，并按使用人数付费。
相比亦敌亦友的李斌和何小鹏，理想汽车创始人李想对成本控制更极端、彻底。最初飞书吸引他掏这笔钱的点，其实是飞书的OKR管理模块。
李想没有受过管理学科班训练，反而使之格外热情的寻求管理方法论。2019年在湖畔大学创业研学中心学习期间，教务长曾鸣教授给他画过一次象限图，使李想相信造车新势力交叉处于“需要建立庞大的上下游生态”和“研发的复杂性高到不可控”这两个难度最高的象限，即搞不好管理的造车新势力会失速、乃至失控。
而后再在小米集团联合创始人、参谋长王川的推荐下，李想加速向字节跳动去寻求组织力上的解决方案。所以最后李想的结论是使用飞书是最好的复制字节方法论的相对捷径之一。
他对于使用飞书的目标明确，认为传统车企是“工业型组织”，核心能力是流程设计和管控。互联网公司是“初级网状组织”，核心能力体现在有出色的技术架构师。而造车新势力是二者结合的“复杂网状组织”，“我们几乎都是网络平台出身，然后在工业组织这碰了一头包，跑过三年的融合期，走顺了自己的组织形式。
为了提高管理效率，李想把包括他在内的高管和员工OKR对全体员工开放。理想早期投资人、明势资本创始人黄明明说这有助于管理效率的提高，“一个公司的管理效率要高，一定不要让下面人猜这个老大怎么想。”
沈斐接触飞书的时间比理想团队晚一点，蔚来整体启用飞书也是2021年的事情。同期，阿里投资的小鹏汽车也在CEO何小鹏的指导下，从原来的企业办公软件切换到飞书。
换电是蔚来核心竞争力之一，普通车主体验的几分钟换电，背后是换电站管理、电池管理、道路服务人员等共同努力的结果，今天事业群员工人数已经超过上千人。它是承载核心用户体验的基石，也是庞大的成本部门，对“效率”要求尤其高。
因为换电本身的复杂性，当飞书自带组件无法满足蔚来换电团队业务新需求，他们会在飞书的帮助下开发专门的飞书小程序，集成多项换电业务核心功能，充分融合飞书的开放能力和企业自建业务数字化系统，实现快速沟通、打破部门墙。
据飞书介绍，在这个过程中沈斐团队本身业务的复杂性也为后来公司整体上飞书提供扎实的“案例”。
一位曾经参与过多个造车新势力“上飞书”过程的业务骨干告诉我们，这些（造车新势力）企业发展非常快，员工、门店以及上下游合作伙伴数量的迅速增长，使得管理层更早开始注意管理能力和管理需求不匹配的隐患，因此（上飞书）相当于提前布局组织力，去解决这个大问题。
新势力创始人中最给飞书“面子”的似乎还是李想。
他不仅发朋友圈说微信上找不到他就去飞书找，还发微博“没有深入运营过OKR系统，不知道今天理想汽车是否还在”。在一次公开分享中说，其它办公工具提供的是办公流和信息流，但是飞书不仅协同办公流和信息流，还有认知和知识，是“超级感知工具”。
像搭乐高一样管理业务
无论是从消费互联网走出的“蔚小理”，还是主要依靠风险投资（而非产业资本）起势的其他新势力公司，管理层没有思想包袱，企业本身也没有存量业务包袱——这是优势也是劣势——管理轻量、实操经验不足，多少有点摸着石头过河的意思。比如如何有效管理物料缺料是“蔚小理”遇到的共性问题。
传统汽车研发模式下，物料、送货、供应商等不同环节信息分散在不同软件或者服务里，供应链管理人员需要登录好几个专用管理软件才能查清缺料严重程度、确定问题。
人强大的适应性为传统工业软件续命。但在开始强调敏捷开发的新能源车时代，这套打法逐渐落后。当更勇敢的管理者敢于启用新工具，供应链流程管理的数字化转型有了契机。
今天新品牌启动新项目时，从前期供应商寻源定点的准入审核，到中后期包括专属零件的协同研发、采购订单需求沟通、生产需求与库存的风险核算，可以在飞书一站式访问不同需求所涉及的ERP、SRM、WMS、PLM、DMS等垂直业务系统，加速全域数据流动到需要的人手中。
飞书就像数字化基座，紧密链接不同业务板块，加速车企实现以人为本的数字化转型目标。这种融通的核心是让数据流动起来——模型、几何、工艺——而非过去单纯基于文档、表格的流动。
例如数位飞书以及车企业务线员工在与我们访谈时都提到了飞书的多维表格功能。它听起来、看上去都是在线表格，实际上更像灵活可搭建的业务数据库，并且通过对具体单元格、工作表单独设置子权限（而非对工作簿设权限）让跨部门、跨层级协同合作成为可能。
“多维表格像是乐高的积木块，可以灵活搭建在应用场景中，研发、HR、采购、工厂安全员实现不同用法。”某新势力车企的业务骨干说。
他以“多维表格”在缺料管理环节的应用时说，通过不同的权限设定，无论是一线生产还是中后台管理者，都可以在一表中一键查看零件在途货库存的情况。通过推送提醒相关负责人可以及时知悉缺料信息。无论飞书电脑还是移动应用端，使用者都可以点击多维表格中的物料编号，随时随地查看物料和物流的详情。
以某车企30位采购和2位物流部门员工组成的生产单元计算，通过多维表格，光缺料报表系统每月就能节省500个小时，换算下来每年可以节省人工成本27万元。企业高毛利并不一定靠直接削减经营开支实现，提高组织智能化程度、减少无效损耗也是重要方式。
高毛利并不一定都是抠出来的，它完全可能是依靠组织智能化而省出来的，而且是越用越省。一家传统自主品牌车企在飞书的帮助下，基于多维表格设计适用某产品研发环节的新功能，集成多部门数据，将它成协作提效和管理创新的工具，而不再是每次开会不停在十几、二十张数字表格间切换。
理想、蔚来和小鹏汽车大部分员工都用上了这一功能。一位蔚来汽车的员工说，“如果CRM（企业系统管理）是骨骼，飞书多维表格就是‘毛细血管’。”以往那种研发负责人用几千张Excel管项目的方式，已经成为了车企办公史的过去式。
像飞书多维表格负责人李刚所说，就多维表格而言，许多非互联网企业用得比字节好。因为字节程序员习惯自研工具实现需求，传统行业可能没有这么多开发资源，反而更能在多维表格实现业务创新，“多维表格就是在帮助各行业造自己的工具——有了工具，业务就能快速跑起来”。
还有如“一键拉群”功能是蔚来换电团队常用且比较欣赏的功能。这类规模庞大、从顶层研发到基层蓝领工作人员的组织极难管理，借助“一键拉群”，每个人都能一键发送自动投票，从而把讨论和开会拉群的时间全省掉。当有新人加入或者临时拉人进组时，他们进群直接就能爬楼看到所有历史消息，管理员不用再同步一次。
小鹏汽车作为三家新势力品牌里自动驾驶研发走得最远的企业，相对更早接触许多复杂的技术名词。因此他们对飞书的“依赖”除了沟通和协同，还有飞书企业百科和知识库功能。一方面小鹏软件研发人员多、希望做好知识沉淀，另一方面是帮助新员工尽快度过入职后“黑障期”，这些行业黑话包括但不限于：
H-SOA超体电子电气架构、6个计算平台（MPU，Micro Processing Unit）、6颗阵列式麦克风和3DToF传感器、多模态三维空间交互技术、弹匣电池……
为了物尽其用，小鹏汽车成立专门知识管理体系团队，紧密结合业务场景、自编3000个词条卡片。此外，他们还将其作为行业动态、知识集合库，连一颗螺丝钉怎么拧都会被分解成几部小视频，同步进知识库。在降低新员工获得行业和公司专有知识门槛的同时，丰富员工的知识结构。
受这三家新势力影响，更多新造车品牌开始使用飞书，飞书也在这个过程中优化产品，令“新客户”更容易上手。例如高合汽车使用飞书知识库功能2个月，词库数量、内容丰富性均达到行业内比较高水平
对高合这种工程师氛围浓、IT基础设施好、自驱和目标感强的公司来说，员工不用怎么鼓励就对飞书有较高接受度，平均每人每天点击多次，很快养成了使用飞书企业百科的习惯。
与之相似，哪吒、岚图等车企也在追踪蔚小理的发展动态中，纷纷跟进飞书，这逐渐给人一个印象——飞书是造车行业的标配，就像Adobe Photoshop是图片处理领域的标配一样。考虑到这些技术人才的人力成本，付出适当的软件成本其实产生更多回报。
撑起汽车数字化浪潮
早年的汽车工业只能以“车型”为单位造车，一台车一张图纸，零部件和产线独用。后来工业进步、市场需求也愈发丰富，车企开始以“平台”为单位造车，看起来完全不同的两台车共享一个平台，加快新车设计和制造周期，从而节省单车经费。
即便如此，因为汽车产业链条长、分工明确的特点，一个环节的停顿就能直接影响新车产量。产业链自上而下已经尽量精准预测生产计划、完善流通环节，试图降低不确定性所带来的风险。
然而这也造成行业普遍面临的成本、质量、交付、法规、产能过剩的挑战。直到特斯拉的出现。
它没有遵循几十年来汽车工业按步就班的开发模式，而是有规律地接受反馈，在新想法、解决问题、持续改进和迭代中，成为全球市值最高的汽车公司，比第二、第三名的丰田和大众汽车加起来都贵。
特斯拉的成功给了更多同行信心。处在不同发展阶段的中国自主品牌用自己的方式实践新的开发模式。
飞书身处其中，通过继承于字节的成长实践，帮助汽车产业加快迭代传统的工作方式，从研发、生产、管理和营销等不同环节帮助培养、提高数字化能力，驱动产业转型，撑起“用数字化深度改造传统行业，产生融合型的创新基础能力和基础设施”的概念。其影响力也辐射到更广泛的产业链。
早先蔚来只有百来家供应商时主要通过企业微信群沟通。工作效率随着业务线的扩大和链条的拉长而递减。
后来借助飞书服务台的AI和人工客服两大模块，蔚来先梳理财务、行政等环节的工作流程，充分将机器的理性和人的感性特点，再把相关经验组合运用在不同的供应商业务场景，提高解决问题的效率。久而久之，陆续有供应商主动启用飞书，以期和蔚来业务团队更顺畅的沟通。
类似例子还存在于理想和地平线之间。
成立于2015年的地平线，已经具有一定的人员规模。虽然合作伙伴李想几次推荐飞书，但地平线首席战略官郑治泰却觉得像他们这样的高科技企业，工程师除了写代码以外，往往不愿意在他们认为不重要的事情上花太多时间。
不过，地平线创始人余凯非常坚信，飞书能够给地平线带来“脱胎换骨”的变化。余凯认为，好的工具能够让人们产生很好的行为，从而在企业文化上形成壁垒，而地平线已经到了从用一款传统的IM（即时通讯）工具，向用一款组织管理工具跨越的时刻。
郑治泰坦诚，尽管业务发展快，员工和管理层对效率提升的诉求强烈，公司里的理科生较多，大家对于新工具天然带有怀疑精神，不相信新工具解决效率问题能有本质不同。
但是使用飞书后，像法律条款那样去记录讨论、跟进产品文档，拉齐了大家认知的距离，证明飞书是一个全所未有的效率工具，完美地解决了地平线效率提升的问题，从CEO到员工都全面启用这个工具。
行业内的芯片供应链部门常因业务贸易属性的关系，存在感较弱，团队内外大多觉得自己要做好的无非就是进销存和低卖高卖。但是通过飞书制定OKR、讨论愿景时，团队通过苹果生产管理案例研究意识到部门的核心竞争力——供应链管理能力——并借此优化战略、明确目标，指导供应链团队在产业极端缺芯的时候“全民皆兵”，冲到交付现场。
如今，地平线不仅成为当时中国唯一一家实现汽车智能芯片前装量产的企业，其车规级智能芯片征程3顺利在2021款理想ONE上实现量产上车，征程5也已官宣由理想L8搭载全球首发量产。地平线征程芯片累计出货量已突破150万片，与超过20家车企签下了超过70款车型前装量产项目定点。
哪怕是这些阶段性成果，对飞书和它的汽车客户来讲也不是一蹴而就。对飞书来讲，开拓市场柔、韧并举——作为服务性质企业对客户诉求的高效满足——但不是无条件“服从”，在自己相对更擅长的领域，飞书可以配合客户更进一步。
例如在飞书和理想重点合作的OKR模块共创时，理想已经自研并上线OKR工具。基于理想当时承诺性OKR（说到做到）的特点，在涉及某个审批相关功能时，飞书基于自身和过往服务的千家企业实践经验，认为管控参数应设为短期而非长期，否则容易损耗组织创新力。双方团队沟通后，理想接受了这个建议。
与蔚来汽车合作项目时，飞书销售、技术人员等和蔚来研发工程师及其他业务关联方直接飞书群开会讨论。语音或者视频会议结束后，由“飞书妙记”自动建立会议纪要，双方据此生成工作任务、时间节点及相关责任人。完整的纪要事后也有利于当事人或者新加入的人员复盘或者学习会议内容，大幅提高协作效率。
江汽集团作为蔚来的重要合作伙伴，也在这几年的智能电动汽车的发展浪潮中清楚知道数字化转型是公司应该持续追求的重要方向之一。在与飞书的前期交流中，江汽最想解决的是不同内部系统间“最后一公里”的问题，打通部门墙、让不同部门的零散需求能及时对接。
据我们了解，在江汽集团管理层自上而下的推动下，从办公室到车间的一万多名江汽员工已经全部启用飞书。对于一家国企来说，这样的效率不可谓不快。
另一家国企北汽，则是利用飞书链接各渠道客户诉求系统，客服和售后工程师不再需要频繁奔走于各售后渠道之间，避免客户因长时间等待而产生的体验不佳。根据飞书提供的数据，北汽客诉部门用户体验满意率在使用飞书后提升15%、缩减大约60%的无效沟通，仅售后环节节省的人力成本有望达到300万元。
“人民需要什么，五菱就造什么”的五菱汽车这几年充分证明了把握市场需求的能力。在消费者年轻化、营销渠道线上化的今天，五菱汽车通过抖音端的1800多个经销商账号，每月平均收到超过17万条销售线索。为了第一时间将总部的短视频和直播任务传达到所有经销商、及时且高质量地创作播出，飞书和五菱一起打造一体化的营销经营解决方案。
它们将内容管理、数据中台、线索流转、门店经营、用户运营等线上线下全流程囊括进来，告别过去“总部-大区-门店-新媒体专员”逐层递减式的任务派发路径，如今只要相关负责人在飞书创建短视频或直播任务，经销商就会收到一条飞书的自动提醒，点击即查看任务详情并跳转抖音参与任务。负责人也能及时通过任务看板了解参与和完成度。
从传统能源到新能源，从功能性汽车向智能化汽车，技术和需求迭代极大缩短新车研发周期。产品研发节奏和重心的调整使得数据量成倍产生，更要求企业及时获得反馈进而迭代产品。
在这个过程中，飞书能提供的不仅是产品“研产供销服”各阶段的数字化升级，还在于帮助提升组织管理效率，增进企业与上下游以及终端消费者之间的关系，进而驱动行业数字化转型。
